Панель инструментов kpi в excel

На примере

Пример расчета KPI для одного работника приведен в таблице менеджера отдела продаж, где присутствует индекс показателя.

https://yadi.sk/i/jomsvYOq3Kyb2z

Из этого примера и индекса KPI мы можем увидеть, что данный менеджер по продажам перевыполнил план на 6% и, соответственно, ему положено вознаграждение, согласованное в его мотивации.

Для расчета KPI должности можно использовать несколько показателей эффективности и высчитать мотивацию по формуле:

Оклад + K1 + K2 + K3. Где K1, K2, K3 – показатели KPI (оклад менеджера + установленный % от продаж + % количества привлеченных клиентов за период (месяц) + согласованная премия за качественное обслуживание клиентов).

Таким простым способом можно в формулу вводить любые показатели KPI, которые в результате можно просчитать.

Управление по KPI

Рисунок 1. Шаблон матрицы KPI продавца-консультанта

Управление по KPI начинается с создания матрицы KPI (соглашения о целях). Это таблица (см. рисунок 1), включающая личные и командные, качественные и количественные показатели результативности. Для каждого KPI нужно установить, во-первых, ВЕС, зависящий от текущих приоритетов компании (сумма весов всех показателей должна быть равна 1), во-вторых, три пороговых значения, характеризующие задачи работника на предстоящий период:

• БАЗА — наихудшее допустимое значение KPI. Это «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается результативность работника. Если значение KPI ниже БАЗЫ, то продавец не соответствует занимаемой должности.
• ПЛАН — это то, что должно выполняться, чтобы компания достигла поставленных целей.
• ВЫЗОВ — это максимально возможное значение KPI. Если значение ФАКТ оказывается выше значения ВЫЗОВ, то при расчете Индекса KPI вместо значения ФАКТ подставляется значение ВЫЗОВ. Иначе, при ошибке в установке ПЛАНА может оказаться, что он выполнен на 1000%

По истечении отчетного периода времени, например, месяца, нужно оценить результативность каждого работника. Для этого для каждого показателя нужно измерить его фактическое значение (ФАКТ). Затем, на основании значений ФАКТ, БАЗА, ПЛАН, ВЫЗОВ, по приведенным ниже формулам, вычисляется Коэффициент Результативности работника.

Рисунок 2. Расчет Коэффициента Результативности и методики расчета премии.

Коэффициент Результативности используется для определения переменной части оплаты труда (премии). Для этого должна быть выбрана методика, определяющая зависимость премии от Коэффициента Результативности. Эта зависимость может быть линейной или нелинейной, кривая зависимости может иметь одну или две точки перелома. При этом обычно соблюдается правило, что начисление премии производится только в том случае, если Коэффициент Результативности превышает некоторое пороговое значение (ПОРОГ), например, 85%.

Таким образом, управление по KPI дает бизнесу как минимум, четыре эффективных рычага управления персоналом, а именно:

1. Включаемые в матрицу показатели (KPI);
2. Веса KPI;
3. Пороговые значения KPI (БАЗА, ПЛАН, ВЫЗОВ)
4. Методика расчета премии в зависимости от значений Коэффициента Результативности и его пороговые значения: ПОРОГ, НОРМА, ЦЕЛЬ.

Но чтобы рычаги работали, должен выполняться ряд условий. Набор показателей должен быть сбалансирован. Измерение показателей должно быть технологичным. Бизнес должен знать, как определять пороговые значения показателей. Достоверность результатов не должна вызывает сомнений ни у бизнеса, ни у работников. В ритейле этим требованиям, на мой взгляд, соответствует набор показателей, приведенный в Таблице 1.

	Показатель	Тактическая задача	Стратегическая цель
1.	Выручка отдела (руб)	Мотивация продавцов увеличивать размер чека и число позиций в чеке	Увеличение доли рынка
2.	Точная Конверсия (%)	Мотивация продавцов улучшать качество попыток продаж (каждого посетителя стараться превратить в покупателя)
3.	Коэффициент Охвата Посетителей (%)	Мотивация продавцов повышать число попыток продажи (подходить к каждому посетителю точки продаж)
4.	Индекс Недовольства Клиентов (%)	Мотивация продавцов повышать удовлетворенность клиентов от покупки	Повышение лояльности клиентов
5.	Соблюдение корпоративных стандартов (опционально)	Мотивация продавцов повышать свой профессиональный уровень	Обучение и развитие персонала

Таблица 1. Сбалансированный набор KPI продавца-консультанта

Методики расчета зарплаты с применением KPI

Перед тем как приступить к созданию своей методики, важно осознать, что нет готовых решений. Эффективно будет работать только индивидуально созданная, уникальная система зарплаты для каждой должности организации

А также не следует упускать из виду цель, ради которой и совершаются все труды, – важна мотивация сотрудников достигать результата сверх установленной нормы и стремиться к указанной сверхнорме. Все ориентиры должны быть реалистичными и достижимыми.

Разработкой системы оплаты труда с учетом показателей KPI на предприятии занимается, как правило, HR-специалист в соавторстве с руководителем каждого подразделения.

Вместе они должны выбрать для каждой должности ряд ключевых показателей эффективности деятельности и назначить каждому критерию удельный вес в процентах в общей системе таким образом, чтобы суммарный вес составлял 100%. Критериев может быть сколько угодно

Но важно понимать, что, чем их больше, тем меньший удельный вес будет иметь каждый из них. «Золотая середина» – 5-6 компетенций

Чем меньше удельный вес критерия – тем меньше у работника мотивации следить за его нормой и стремиться к сверхнорме. Если же конкретным критериям придан слишком серьезный вес – работа может идти с «перекосом» на эти показатели

При этом у сотрудника нет мотивации акцентировать свое внимание на «мелочах», ведь за них платят мало

Да, не у каждого критерия может быть установленный показатель базы (наихудший допустимый результат), нормы и сверхнормы. Иногда (если речь идет, например, о фатальных для предприятия ошибках) может быть просто указатель «да/нет». Если ошибки нет – норма выполнена. Если ошибка есть – премии нет вообще, несмотря на остальные показатели. Система KPI может иметь несколько уровней контроля и множество условий.

Считается, что грамотно построенная система KPI не ограничивается только набором личных показателей. Вторая ее ступень – вклад в коллективные достижения внутри подразделения. Показатели могут быть как количественные, так и качественные, но для возможности исчисления результат должен измеряться в % либо по 100-балльной шкале.

По прошествии заданного периода нужно оценить каждый показатель, насколько он выполнен. Удобно для этого использовать следующую формулу:

Результат % = фактический результат – база / норма – база х 100%.

Для дальнейших расчетов потребуется вспомнить удельный вес каждого показателя. И умножить результат на вес. Затем сложить полученные цифры. Вот готовая оценка деятельности за период.

Как она будет превращаться в деньги – это вопрос:

1. Можно сделать премию зависимой от оклада. То есть добавляться будет заработанный процент от окладной части.
2. Можно установить несколько уровней премий. Например, при выполнении конкретных условий (итоговой оценки выше заданного значения) добавить фиксированный бонус.
3. Вы можете ориентироваться не на оклад, а на назначенный вами суммарный премиальный фонд сотрудника. Тогда он распределяется по каждой компетенции в зависимости от ее удельного веса. То есть максимальное значение премии равно премиальному фонду сотрудника, умноженному на удельный вес компетенции. Затем рассчитываем реальную премию по каждому критерию: максимальная премия х фактический результат – норма / сверхнорма – норма. И суммируем итоговые цифры, получая общий бонус.

Стоит ли применять такую методику ко всему коллективу

Многие руководители стремятся к единообразию во всем. Чтобы столы у всех были одного размера, ответ на каждый корпоративный звонок начинался с вызубренного телефонного приветствия, зарплата начислялась всем по одному принципу.

Тем не менее применение KPI ко всем сотрудникам без исключения не оправдано. Есть должности, работу которых очень сложно разложить на количественные показатели. Например, как «посчитать» качественную работу офис-менеджера? По количеству отправленных документов, отвеченных звонков, довольных кофе посетителей? Или сотрудника финансового отдела, или системного администратора?

Кроме того, разработка системы занимает немало времени, а подсчет результатов ежемесячно иногда требует нескольких дополнительных часов работы. И как точно и справедливо посчитать вклад бухгалтера в сдачу отчетности?

Иногда лучше прописать подробную должностную инструкцию и мотивировать сотрудников отсутствием ошибок, проверками контрольных точек, предложить награду за оперативность и отсутствие форс-мажоров.

Конечно, при желании возможно организовать систему оплаты труда на основе KPI для любого сотрудника. Но не всегда можно разработать объективные критерии и найти способ их подсчитать. Либо это будет сопряжено с серьезными вложениями в автоматизацию учета.

Автоматизация расчета ОЕЕ с использованием системы мониторинга Диспетчер

Как говорилось выше, расчет показателя эффективности ОЕЕ с использованием данных, собираемых вручную, сложен и недостоверен. Данные могут быть искажены, как за счет неточного контроля времени изготовления детали (технологических операций), так и вследствие неточности идеальных (расчетных) времен. Причем проверить точность этих данных невозможно.

Для качественного формирования ОЕЕ требуется автоматический контроль времени выполнения технологических операций, что подразумевает использование системы мониторинга.

Диспетчер, как никакая другая из предлагаемых в настоящее время систем мониторинга, позволяет , и с использованием классического, и на основе альтернативного методов расчета.

Диспетчер позволяет точно проконтролировать машинное и штучно-калькуляционное время выполнения технологических операций для различного оборудования.

В Диспетчер используются различные способы подключения к оборудованию для получения информации об его работе: аппаратное, прямое, комбинированное. Дополнительно устанавливаемые на станке датчики (тока, вибрации) позволяют контролировать нагрузку станка и отличать реальную работу от холостого хода. Состояние станка, соответствующее машинному времени, может определяться при помощи формул. В таких формулах могут объединяться как дискретные, так и аналоговые сигналы. На станках с ЧПУ, контролируемых системой Диспетчер, фиксируются все остановы при отработке управляющей программы, регистрируется соответствие реальной скорости контурной подачи и заданной величины скорости, собираются данные об отклонениях выполняемой на станке УП от эталонной программы, написанной технологом. Следует отметить, что в Диспетчер поддерживаются станки с многоканальными системами ЧПУ.

В системе Диспетчер организован как автоматический режим сбора информации, так и комплексный режим, совмещающий автоматический и ручной сбор данных, при котором в работу системы включаются операторы станков. Учет времени различных видов простоев оборудования, не регистрируемых автоматически, учет вспомогательного и подготовительно-заключительного времени выполняется посредством ввода оператором соответствующих причин простоя станков. Для этого используются установленные на станках терминалы или коллективные пульты мониторинга. Оператор перед началом работы регистрируется на станке, например, при помощи RFID пропуска или сканера штрих-кода. Система осуществляет контроль за выполнением оператором возложенных на него обязанностей путем автоматического формирования состояния «Простой станка» по вине конкретного оператора, если тот не вводит вовремя причину простоя.

Модуль «Контроль производства» предоставляет возможность контролировать как время выполнения каждой технологической операции, так и время, затраченное на изготовление бракованной продукции и на исправление брака. Это позволяет точно рассчитать показатель ОЕЕ по классической формуле для дискретного многономенклатурного производства.

Для каждой технологической операции автоматически фиксируется машинное время и контролируется его отличие от идеального (расчетного). Имеется возможность корректировать расчетное машинное время по факту выполнения технологических операций и тем самым предотвращать ошибки в расчете показателя «Производительность».

В системе выполняется контроль изготовления бракованных деталей для каждой техоперации и регистрируется время на исправление брака. В результате можно точно рассчитать показатель «Качество».

В настоящее время на многих промышленных предприятиях приняты свои нормативы для расчета ключевых показателей эффективности, включая показатель ОЕЕ. Это связано с типом производства (непрерывное, серийное, дискретное), графиком работы и иными специфическими особенностями. В Диспетчер пользователь может задавать формулы для расчета KPI, группируя при этом собираемые данные согласно требованиям, принятым на данном предприятии.

EPC (Earning Per Click) — средний доход с клика — основной KPI показатель в арбитраже трафика

EPC (абр. англ. Earning Per Click) — Этот основной KPI показывает среднюю прибыль с одного клика по рекламным материалам. Не надо его путать с eCPM — стоимость за 1000 показов рекламы.

В любой партнерской сети, в статистике — Вы сможете его найти. Данный основной KPI показатель (EPC) является одним из ключевых при выборе CPA оффера в арбитраже трафика.

По нему можно заранее спрогнозировать — достаточно ли высока конверсия (CR) для данного CPA оффера.

EPC — (доход на один клик) — отношение прибыли к числу кликов. Как и цена клика (CPC) — EPC не имеет ориентиров, но его можно спрогнозировать.

Кроме того… некоторые CPA партнерки рассчитывают EPC на сто или даже на тысячу кликов (еСРС — см. ниже). А другие — указывают среднее значение за определенный период (неделя, месяц, три месяца и т.д.).

EPC — Формула расчета KPI для арбитража трафика

«EPC» рассчитывается как отношение общего объема чистого дохода (прибыли, заработка, полученного с продажи трафика), к количеству кликов — с которых этот доход был получен.

На практике, EPC используется в арбитраже трафика вебмастерами/арбитражниками для расчета своих доходов.

  EPC = (ПРИБЫЛЬ / КЛИКИ) х 100%

EPC — основной KPI, пример показателя в CPA арбитраже (в ЛК сети CPA INSIDE)

Основной KPI показатель «EPC» — это еще и отличный индикатор Вашего успеха. Если он выше, чем — значит Вы льете свой трафик в плюс.

А если ниже — значит Ваши деньги просто уходят в никуда.

На скриншоте из моего ЛК (Личного Кабинета) в партнерской сети CPA INSIDE подробно видны детали использования основного KPI «EPC» в арбитраже трафика.

На практике, чаще всего KPI показатель «EPC» считают как средний доход не с одного — а со ста кликов:

  EPC = (Commissions Earned / Clicks) х 100%

Для чего нужен основной KPI «EPC»

В арбитраже трафика основной KPI «EPC» необходим для оценки — насколько эффективно работает Ваша рекламная кампания.

EPC можно увидеть в разделе «Статистика». Он показывают доход вебмастера с 1000 уникальных переходов по партнерской ссылке.Кроме того, он есть и в каталоге офферов — это средний показатель по всем вебмастерам, которые работают с определенным CPA оффером (партнерской программой).

EPC показывает, насколько хорош средний показатель CR (конверсия, см. ниже) конкретного оффера. Чем выше его значение — тем проще вебмастеру/арбитражнику выбранного им CPA оффера.

В CPA арбитраже, основной KPI показатель EPC показывает значение доходности определенного CPA оффера. Следовательно, по этому значению можно определить — какой заработок получает среднестатистический вебмастер/арбитражник с 1000 уникальных переходов по своей партнерской ссылке.

Помимо этого — благодаря этому основному KPI показателю можно судить о качестве трафика, который был направлен на конкретный .

Если Ваш EPC выше, чем среднестатистическое значение в партнерской сети — значит Вы эффективно . Если Ваш EPC ниже — значит, Вам необходимо что-то изменить в своей рекламной кампании: источник трафика или улучшить привлекательность рекламных материалов (баннера или картинки).

ВАЖНО:   Если Ваш «EPC» очень низкий — у Вас должны возникнуть подозрения и даже сомнения на счет эффективности работы с таким CPA оффером.

Виды и принципы KPI

Виды ключевых показателей эффективности:

• KPI результата – количественные и качественные показатели результата;
• KPI затрат – количество затрат ресурсов;
• KPI функционирования – насколько процесс выполнения соответствует установленному алгоритму;
• KPI производительности – производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение;
• KPI эффективности (показатели эффективности) – это производные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

Существуют принципы, которых нужно придерживаться при разработке ключевых показателей эффективности.
Затраты на измерение показателей эффективности не должны превышать управленческой пользы от использования показателя. Вы ведь не наймете человека, который будет считать количество и продолжительность звонков менеджера, результат не оправдает затрат. Для более точного результата и возможности сравнения, показатели должны быть измеримыми и максимально простыми, понятные каждым подразделением одинаково, во избежание дезинформации. И, самое главное, чтобы KPI были нужными, если по результатам их измерения мы ничего не предпринимаем, то в этом случае они бессмысленны.

Как разработать KPI интернет-маркетолога?

Давайте подробнее рассмотрим KPI (ключевые показатели эффективности) и примеры их применения.

Прежде всего необходимо решить, какие задачи в вашей компании выполняет интернет-маркетолог

Важно учитывать, что формула расчета KPI сработает только в том случае, если показатели по задачам маркетолога математически измеримы и зависят от самого специалиста

5 показателей эффективности маркетолога:

1. увеличение охвата целевой аудитории;
2. привлечение новых клиентов — рост численности;
3. повышение лояльности клиентов — количество положительных отзывов, рекомендаций и т.д.;
4. увеличение количества повторных покупок — разработка стратегий;
5. повышение узнаваемости и уровня доверия к бренду.

Для выполнения этих задач маркетологу выделяются определенные человеческие (дизайнеры, аналитики, копирайтеры, программисты и т.д.) и материальные ресурсы. Без контролируемого бюджета вы не сможете соотнести потраченные ресурсы с полученным результатом маркетолога.

Чтобы запустить систему, вам необходимо:

• определить глобальную цель компании — какой результат вы хотите получить за определенный промежуток времени;
• сформулировать и поставить конкретные цели маркетологу;
• разбить оклад маркетолога на фиксированную часть и премиальную, которая будет зависеть от показателей эффективности (например: 70 % — фиксированная ставка, а 30 % — оплата за выполнение плана);
• определить ключевые показатели оценки работы маркетолога;
• разработать план с оптимальным значением показателей эффективности.

Кроме того, чтобы организовать процесс постановки задач, оперативно вносить данные и обеспечить контроль выполнения KPI, необходимо внедрить CMS-систему, в крайнем случае воспользоваться функционалом Excel.

Расчет KPI на конкретном примере

Шаг 1. Выбираем 3 ключевых показателя эффективности маркетолога (рекомендуется брать 3-5 показателей):

1 — количество привлеченных клиентов на сайт;

2 — количество повторных покупок существующих клиентов;

Шаг 2. Определяем вес каждого показателя. Общая сумма весов равна 1

Максимальный вес относим к наиболее важному (приоритетному) показателю и получаем:

1. новые клиенты — 0,5;
2. повторные покупки — 0,25;
3. отзывы — 0,25.

Шаг 3. Анализируем статистические данные за последние полгода по каждому показателю и составляем план:

Шаг 4. Ведем расчет KPI, пример которого ниже:

Цель — это плановый результат, которого должен достичь маркетолог, факт — фактически достигнутый показатель.

Мы видим, что маркетолог выполнил план не полностью, но общий показатель равен 113,7 %, что является более чем удовлетворительным результатом.

Шаг 5. Рассчитываем оплату. Общая сумма вознаграждения маркетолога — $800, размер фиксированной ставки — $560, переменной части — $240. Полную премию маркетолог получает за индекс, равный 1 (или 100 %). То есть, 113,7 % — это перевыполненный план, за него маркетолог получает дополнительный бонус. Итого: 560+240+32,88 = $832,88.

Если индекс ключевых показателей эффективности менее 99 %, переменная часть вознаграждения (премия) пропорционально уменьшается.

Благодаря такой таблице мы видим проблемную зону, с которой маркетолог не справился. Возможно, это результат неправильной стратегии повышения лояльности клиента. С другой стороны, задача могла быть провалена по причине неадекватного плана. Так или иначе, этот участок необходимо взять на контроль. В случае, если ситуация не улучшится, стоит пересмотреть требования KPI.

Придерживаясь этой логики, вы поймете, что такое KPI в продажах, на производстве и других подразделениях, как их нужно рассчитывать и внедрять.

Формат расчета может меняться в зависимости от поставленных целей. В него могут включаться новые значения. Например, вводится показатель числа выполненных, невыполненных целей, подключается система штрафов за низкие результаты по приоритетным позициям плана.

Например, если план выполнен менее, чем на 70 %, то переменная часть вознаграждения может вовсе не выплачиваться сотруднику.

Существует и такой вариант системы вознаграждения за выполнение плана продаж:

Плюсы и минусы

Безусловно, основным плюсом применения KPI-метрик является получение возможности оптимизации деятельности на конкретном рабочем месте и формирование системы мотивации сотрудников к улучшению результатов работы. Для эффективной работы подчиненных всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения. А подкрепление интереса работников к достижению результатов и решению поставленных задач возможно только путем их привязки к денежному вознаграждению, которое будет выплачиваться при достижении этого результата.

Именно поэтому внедрение метода key performance indicators всегда влияет на систему оплаты труда. Если размер зарплаты фиксированный, а результаты работы не учитываются, работник не заинтересован в улучшении своих показателей. Ведь он в любом случае получит свою ставку. Однако правильно использование KPI-методики решает эту проблему. За хорошие достижения сотрудник вдобавок к гарантированному окладу получает еще и премию. Чем лучше результаты – тем больше сумма премиальных. Если же поставленные задачи не достигнуты, то и бонусов не будет.

KPI, как и другие маркетинговые инструменты, имеет свои плюсы и минусы.

Кроме всего прочего, среди положительных сторон использования данного метода выделяют:

1. Возможность определения эффективности и результативности труда в количественном эквиваленте.
2. Постановка достижимых и результативных целей.
3. Возможность корректировки плана рабочего процесса на любом его этапе.
4. Возможность проведения оценки различных изменений в компании (нововведения, рационализации).
5. Оперативное выявление «слабых мест», недочетов и упущений».
6. Объективный анализ работы сотрудников и компании в целом.

Вам также будет интересно:

— Приказ о ношении масок из-за коронавируса на рабочем месте (о введении масочного режима на предприятии): образец
— Положение об индексации заработной платы: образец

Но минусы также присутствуют:

1. Внедрение и использование KPI-методики требует дополнительных финансовых затрат.
2. Обычно определенная категория работников, которых устраивает фиксированная заработная плата, воспринимает изменения негативно.

Однако самый большой риск возникает в случае неправильного применения key performance indicators. Если система начисления вознаграждения не будет работать четко, справедливо и прозрачно, вероятность оттока кадров, в том числе и наиболее высококлассных специалистов, значительно увеличивается.

У каждой болезни есть своя история

RegionSoft

• Появились подходящие технологии: офисный пакет Microsoft, CRM, системы бизнес-аналитики. Они позволили считать KPI прямо внутри системы, на основе внесённых данных. Всё просто: один раз задаёте логику, и ежемесячно получаете итоги, мониторите, строите отчёты. О том, как мы это сделали в своей RegionSoft CRM — ниже.
• Бизнес стал сложным, появились многокритериальные оценки — эти вызовы требовали новой системы мотивации сотрудников, с учётом нескольких критериев.
• Появились новые типы бизнеса, резко возросла роль коммерческого блока в компании. Продвижение, продажи, аналитика и исследование рынка стали требовать оценки эффективности. Одной производительности труда стало недостаточно.
• Неплохой толчок развитию дали труды Роберта Каплана и Дэвида Нортона. Они разработали сбалансированную систему показателей, которая включает в себя финансовые и нефинансовые факторы. За короткое время система получила распространение более, чем в 50% американских компаний, а затем завоевала и остальной мир. Кстати, до сих пор среди теоретиков менеджмента ведутся споры, отличается ли сбалансированная система показателей от Tableau de bord или является очередной реализацией принципа «кради как художник».

• Стратегические показатели — индикаторы, основанные на агрегированных значениях. К ним относятся, например, доля рынка, стоимость компании. Они не подходят для KPI сотрудников, но вполне способны быть ключевыми показателями по кварталу или году для оценки эффективности топ-менеджеров.
• Аналитические — показатели для оценки тенденций. Они сложные, но у них понятная логика; пользователи имеют доступ к данным и возможность делать сравнение за периоды. Это объём продаж, валовая выручка, объём дебиторской задолженности и проч. Чаще всего они и являются KPI.
• Оперативные — контроль в режиме реального времени и упреждение отклонений от нормы. Сюда можно отнести розничные продажи за день или неделю в рамках выполнения месячного плана, ежедневный трафик на сайт, показатели контекстной рекламы, количество звонков и проч. По сути это аналитические показатели, но в коротком периоде, то есть отображение скорости достижения KPI. Мы в RegionSoft CRM реализовали мониторинг таких показателей с помощью прогресс-баров, доступных в основном окне CRM сотрудникам и их руководителю.

Оценка негативных показателей

Как отмечалось выше, на практике часто для расчета индексов негативных показателей используется обратное соотношение:

Индекс KPI = План/Факт

Например, для показателя «Просроченная дебиторская задолженность» Индекс KPI = 100000 / 125000 × 100% = 80%. Уловить какую-то логику в подобных расчетах довольно сложно. Однако на практике используют еще один способ расчета индексов KPI для негативных показателей. Их считают по формуле:

Индекс KPI = (2 – Факт / План) × 100%

Здесь с логикой уже лучше. Так, в нашем примере для показателя «Просроченная дебиторская задолженность» план = 100 тыс. руб., а факт = 125 тыс. руб. Тогда индекс KPI = (2 – 125000/100000) × 100% = 75%. В данную формулу заложена зеркальная логика. Поскольку для позитивных показателей 75 от 100 составляет 75%, то и для негативных показателей 125 от 100 также должно составлять 75%. Почему? Потому что в обоих случаях разница между планом и фактом одинакова, то есть равна 25.

Тогда, чтобы подсчитать индекс KPI, надо из плана вычесть разницу между фактом и планом и разделить на план, то есть как бы преобразовать негативный показатель в симметричный ему позитивный показатель. В итоге несложных преобразований получаем итоговую формулу:

Индекс KPI = (План – (Факт – План)) / План × 100% = (2 – Факт / План) × 100%

Тогда, если факт = 0 (ведь такое возможно!), получаем индекс KPI = 200%. Если же факт = 2 × план (факт в два раза больше плана), то индекс KPI = 0%.

Оказывается, в данной формуле скрыто предположение, что точкой отсчета для негативных показателей является двойной план. А почему собственно? Почему не тройной и т.д.? Логика вновь исчезает и подменяется искусственным предположением, игнорирующим суть показателя.

А если реальный критический уровень показателя ниже, чем двойной план? Тогда можем получить аналогичное противоречие, описанное выше для позитивных показателей: значение показателя находится в мертвой зоне, а индекс KPI показывает, что у нас все хорошо (или почти хорошо). Например, уровень просроченной дебиторской задолженности 140 тыс. рублей может быть критическим и смертельным для предприятия, а индекс KPI, несмотря на это, будет равен 60%.

С другой стороны, если факт > 2 × план, то по данной формуле индекс KPI вообще будет отрицательным числом! Как же так? Ведь любой школьник знает, что проценты отрицательными не бывают. Отрицательной может быть лишь динамика показателей, выраженная в процентах. Но это совсем другой случай. Однако, на отрицательные индексы легко закрыть глаза, учитывая, что в случае факт > 2 × план, индекс KPI будет равен нулю. Тогда вновь приходим к неявному предположению о том, что точкой отсчета положительного результата для негативных показателей служит уровень 2 × план. Впрочем, странность этого предположения мы уже обсудили.

Выходит, что для негативных показателей формула: индекс KPI = (2 – Факт / План) × 100% также надумана и не выдерживает строгой критики. Что же делать? А делать ничего не надо. Для расчета индексов негативных показателей работает то же самое соотношение:

Индекс KPI = (Факт – База) / (План – База) × 100%

Как и в случае с позитивными показателями, мы задаем так называемую базу — наихудшее допустимое значение KPI, начиная с которого идет отсчет результата. Все, что хуже базы, не в счет. В частности, если База = 2 × План, то получаем предыдущую формулу: индекс KPI = (2 – Факт / План) × 100%. При желании вы можете это легко проверить самостоятельно.

Расчет KPI

Расчет ключевых показателей эффективности деятельности предприятия невозможен без предварительного составления карты и матрицы KPI. Только после построения подробной схемы и изучения результатов работы компании можно приступать к вычислению показателей. Подобный анализ помогает понять, насколько эффективна деятельность работника, цеха или фирмы в целом.

Карта и матрица KPI

Карта KPI – это своеобразный набор ключевых показателей эффективности с подробным их описанием. Она содержит не только перечень индикаторов, но и другие элементы, такие как:

предмет вычислений;
подробную расшифрованную арифметическую формулу;
важность KPI для предприятия;
допустимое, максимальное и плановое значение показателя;
перечень рекомендуемых мероприятий для достижения запланированного результата;
должность, а в случае необходимости — Ф.И.О ответственного за вычисление коэффициента лица.

С картой KPI, независимо от ее назначения, рекомендуется ознакомить всех сотрудников предприятия, которые так или иначе могут повлиять на конечный результат.

Кроме схемы ключевых показателей эффективности, составляют матрицу. Она представляет собой таблицу, содержащую все результаты вычислений KPI. Именно она помогает оценить совокупную плодотворность работы компании.

Таким образом, анализ KPI начинается с разработки карты, а заканчивается формированием матрицы и ее объективным исследованием.

Индекс KPI

Индексом KPI называют коэффициент, полученный в результате оценки одного из ключевых показателей эффективности. Как правило, он определяется при помощи формул.

Экономическая теория различает два обобщенных арифметических выражения, которые используются для определения индикатора KPI.

((Фз – Мз) / (Пз – Мз)) * 100,

где Фз – фактическое значение;

Мз – минимально допустимый результат;

Пз – плановые значения.

Найти коэффициент можно при помощи другой формулы:

Пз / Фз * 100,

где Фз – фактический результат;

Пз – плановое значение.

Надо отметить, что в процессе определения KPI часто используются специальные формулы расчета экономических показателей

Но если обратить внимание на систему вычислений, можно понять, что специализированное арифметическое выражение – это немного модифицированная обобщенная формула для определения KPI

Пример расчета KPI

Для лучшего понимания расчета ключевых показателей эффективности деятельности предприятия, приведем пример, который показывает процесс применения системы KPI от разработки карты до составления матрицы. За основу возьмем несколько KPI, характерных для торговых предприятий.

В первую очередь, составляем карту KPI:

KPI	Вес KPI (Зкпэ)	Формула определения	Минимальное значение	План	Факт	Мероприятия
Объем продаж (ОП), в тыс. руб.	45%	Плановый ОП / Фактический ОП * 100	560	800	1200	Эффективная работа с клиентами; Скрытая реклама
Сумма среднего чека (СЧ), в руб.	25%	((Фактический П – минимальный П) / (плановый П – минимальный П)) * 100	650	950	1240	Предлагать клиентам приобрести к купленным предметам аксессуары
Покупатели (П)	25%	((Фактический П – минимальный П) / (плановый П – минимальный П)) * 100	570	700	1000	Повышение этических качеств сотрудников; Привлечение клиентов, реализуя маркетинговый план
Вернувшиеся клиенты (ВК)	5%	Плановый ВК / Фактический ВК * 100	50	80	120	Запустить систему лояльности; Провести обзвон и предложить выгодную покупку

Карта KPI необходима для того, чтобы понять, к чему стремиться сотрудникам и предприятию в целом. Поэтому с ней знакомлен весь персонал торгового предприятия. Однако на этапе ее формирования столбец «Факт» остается пустым. Он заполняется только после того, как пришло время оценить KPI.

Теперь приступим к расчету ключевых показателей эффективности предприятия:

• Объем продаж: 800 / 1200 * 100 = 66,67%
• Сумма среднего чека: ((1240 – 650) / 950 – 650)) * 100 = 196,67%
• Покупатели: ((1000 – 570) / 700 – 570) * 100 = 330,76%
• Вернувшиеся клиенты: 5% * 120 / 80 = 66,67%

После того, как индикаторы всех ключевых показателей эффективности определены, можно приступать к составлению матрицы:

KPI	Минимальное значение	План	Факт	Индекс KPI
Объем продаж	560	800	1200	66,67
Сумма среднего чека	650	950	140	196,67
Покупатели	570	700	1000	330,76
Вернувшиеся клиенты	50	80	120	66,67
Коэффициент результативности	165,215

Изучив матрицу, можно сделать вывод о том, что компания имеет отличные результаты. Деятельность предприятия можно считать эффективной, так как общий коэффициент продуктивности выше 100%.

Оценка стоимости бизнеса	Финансовый анализ по МСФО	Финансовый анализ по РСБУ
Расчет NPV, IRR в Excel	Оценка акций и облигаций