Оценка и анализ конкурентоспособности предприятий. методы

Методы анализа конкурентоспособности

В ходе анализа конкурентоспособности предприятия может быть использована масса методов. Например, можно сопоставить результаты деятельности двух или нескольких компаний, сравнить основные характеристики или применить маркетинговый подход, который показывает не количественное, а качественное значение показателя.

Методы анализа конкурентоспособности делятся на три основные группы:

• сопоставительный;
• сравнительный;
• коэффициентный.

Первый прием основан на сопоставлении результатов деятельности компаний. Он дает качественную характеристику предприятий и показывает, в какой мере результаты деятельности разных компаний сопоставимы друг с другом.

Сравнительный метод основан на сравнении достоинств и недостатков анализируемого предприятия и компании–«лидера».

Коэффициентный подход способен дать количественную характеристику конкурентоспособности и определить занимаемую сравниваемой организацией долю на рынке.

Сравнительные методы

Сравнительные методы оценки конкурентоспособности отличаются тем, что исследование проводится путем сравнения основных показателей деятельности двух или нескольких компаний. К подобным приемам относят:

• SWOT-анализ;
• исследование по методу 4Р;
• прием Ж.Ж. Ламбена.

В ходе каждого из вышеуказанных методов сравнительного анализа конкурентоспособности предприятия составляется таблица, в которой отражаются основные факторы конкурентного потенциала и их оценка. Отличия методов заключаются в перечне исследуемых параметров.

Сопоставительные методы конкурентного анализа

К сопоставительным методам конкурентного анализа относят:

• приемы, построенные на анализе внутренней среды предприятия;
• создание матрицы;
• изучение предприятий на основании теории эффективной конкуренции.

Данные методы связаны с сопоставлением результатов деятельности двух или нескольких компаний. Группа приемов напоминает сравнительную оценку, но отличается тем, что исследуются не только сильные и слабые стороны предприятий, но и другие параметры.

Коэффициентные методы

Коэффициентные методы конкурентоспособности компаний основаны на вычислении числового выражения показателя. В дальнейшем результаты расчетов сравниваются друг с другом, на основании чего делаются соответствующие выводы.

Методы повышения конкурентоспособности предприятия

Повышать конкурентоспособность предприятия рекомендуется регулярно, а не только в случае выявления снижения показателя. Как правило, для увеличения влияния рассматриваемого объекта, разрабатывается стратегия. В ходе формирования плана избирается один или несколько методов повышения уровня конкурентоспособности.

Первым способом считается повышение объема продаж. Для этого можно расширить ассортимент, добавить линейку продукции новыми видами или просто повысить производительность.

Если качество выпускаемой продукции, ниже, чем у конкурентов, можно подумать об его увеличении

Для этого важно пересмотреть стандарты производства, заключить контракты на поставку более качественного сырья

Иногда конкурентоспособность «хромает» из-за высоких затрат на производство продукции. В таком случае нужно попытаться снизить издержки. Сделать это можно путем использования более дешевого сырья, изменения рецептуры, а также в случае отказа от некоторых дополнительных расходов.

Еще одним отличным методом повышения конкурентоспособности является бенчмаркинг. Так называют процедуру сравнения компании с одним из лидеров рынка. Суть заключается в том, чтобы оценить критерии с показателями фирмы, занимающей лидирующие позиции и применить аналогичные методы развития бизнеса.

Надо отметить, что бенчмаркинг в основном проводится по согласию с второй стороной. В таком случае он называется открытым. Если же предприятие сравнивает свои показатели с результатами лидера без получения согласия на сотрудничество от конкурента, то тогда бенчмаркинг называют тайным.

Что такое конкурентоспособность предприятия

Конкурентоспособность представляет собой потенциал предприятия реализовывать товары или услуги на том же уровне, что и у конкурентов. Уровень конкурентоспособности показывает, какую долю рынка занимает предприятие в целом.

Пройдите наш авторский курс по выбору акций на фондовом рынке → обучающий курс

Как правило, лидеры занимают наибольшую долю рынка. Но конкурентоспособность может рассчитываться не только по отношению ко всем предприятиям, объединенных по территориальному или отраслевому признаку, но на следующих уровнях:

• по предприятию;
• по производству;
• по товарам.

То есть, в первом случае сравнивают компании, работающие в области, районе, городе и т.д. Производственный признак предполагает определение конкурентоспособности в отношении успешности производства, в третьем – по эффективности реализации товаров и услуг.

Сущность конкурентоспособности

Сущность конкурентоспособности связана с улучшением или сохранением рыночной позиции компании. Это обеспечивается разницей между продукцией, поставляемой компанией, и потребностями ее клиентов, а также стоимостью ее удовлетворения от продукции конкурента.

Конкурентоспособность является определяющим качеством фирмы и может быть оценена для всех фирм в определенной отрасли или для фирм, производящих аналогичный продукт. Измерение конкурентоспособности предполагает сравнение таких фирм друг с другом в национальном или глобальном масштабе.

Конкурентоспособность относительна: одну и ту же фирму можно считать конкурентоспособной в регионе, но не на глобальном рынке.

Конкурентные преимущества одних фирм перед другими можно оценить, если они удовлетворяют похожие потребности и относятся к смежному сегменту рынка. Если эти условия не выполняются, сравнение не является полностью точным.

Участники рынка условно делятся на группы в соответствии с их менталитетом и формой борьбы за клиентов. Большинство из них хотят приобрести дополнительных клиентов, и предел мечтаний претендента на лидерство — получить самую большую долю рынка. Тем не менее, истинный лидер не должен беспокоиться о конкурентах, потому что он обслуживает своих клиентов заранее и предлагает им продукт с уникальной ценностью, которая не может быть продублирована.

Конкурентная стратегия: понятие и классификация

Конкурентная стратегия — это обобщенная модель действий и набор правил, которыми компания должна руководствоваться при принятии решений для достижения и поддержания конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Стратегия задает определенные рамки, позволяющие выявить и оценить изменения внешних и внутренних условий развития системы и вызванную этими изменениями необходимость улучшения.

Стратегия как средство достижения перспективных целей фокусируется на прогнозировании поведения внешней среды и, в этом контексте, анализе возможностей для функционирования и развития компании. Стратегия адаптируется к изменениям во внешней среде и мобилизует ресурсы компании, направляя их на достижение целей.

В соответствии с приведенными классификационными признаками проводится различие.

По возможности использования различают стратегии — типичные и оригинальные.

В зависимости от уровня управления различают стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную.

Корпоративная стратегия — это общая стратегия всего предприятия.

Бизнес-стратегия направлена на создание и укрепление долгосрочной конкурентоспособности компании на рынке.

Функциональная стратегия реализуется в масштабах всей компании в отдельных функциональных областях: Маркетинг, управление персоналом, финансы и т.д.

Операционная стратегия реализуется на уровне отдельных подразделений компании: Реклама, центры затрат и т.д.
В зависимости от того, как они функционируют, существуют конкурирующие стратегии коммутантов, пациентов, фиалок, исследователей, литальных уток, которые отражают определенный тип биологического поведения компании и имеют соответствующую аналогию с поведением биологических систем.

Коммутанты или «серые мышки» — это небольшие, гибкие предприятия, которые легко адаптируются к изменениям рыночного спроса. Часто предлагают имитацию товаров (услуг), контрафактные товары (услуги), не привязаны жестко к определенной сфере деятельности и легко перемещаются с одного рынка на другой. Они обладают низкой рыночной устойчивостью. Гибкость и адаптивность составляют основу этой конкурентной стратегии.

К ним могут относиться средние или малые предприятия, которые прошли пик своей производительности и больше ориентированы на стабильный, ограниченный спрос и услуги, чем на инновации и индивидуальный подход к клиентам.

Пациенты, или «умные лисы», — это узкоспециализированные компании с количественным ростом (сотрудники, связи, отделы), которые хорошо освоили нишу (область потребностей) рынка. Не очень крупные компании, которые на протяжении многих лет производят товары и услуги определенного типа. Конкурентная стратегия, основанная на узкой специализации, низкой стоимости и высоком качестве товаров (услуг).

Огромные, или «слоны», «львы» — корпоративные гиганты, добившиеся наиболее устойчивого положения на рынке и осуществляющие контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия — низкая стоимость за счет большого масштаба деятельности и удовлетворения массового спроса со стороны клиентов.

Исследователи, или «Мотыльки» — стартапы, развивающиеся компании, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и продукты (услуги). Они слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его развития, широкой маркетинговой деятельности. Эффективно работают как венчурные подразделения крупных компаний или их дочерних предприятий. Основа деятельности — новые идеи, внешняя финансовая поддержка.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

1. Критериальная основа поведения
2. Процесс и методы управления предприятием
3. Механизмы принятия решений в малом предприятии
4. Понятие бережливого производства
5. Коучинг в России
6. Среда планирования
7. Планирование и проектирование организаций
8. Факторы инвестиционного менеджмента
9. Новое в типах организационных структур
10. Разработка проекта по созданию бренда

Структура и характеристики конкурентной среды компании

Большое влияние на конкурентоспособность компании оказывает конкурентная среда, которая определяется структурой конкурентного рынка, зависящей от преобладания того или иного вида конкуренции.

В условиях различных видов конкуренции конкурентная среда предприятия формируется в результате воздействия на рынок разнообразных факторов, характеризующихся определенным масштабом, периодом и интенсивностью. В рамках субъектов рынка, деятельность которых создает условия для конкуренции, выделяют шесть основных факторов конкурентной рыночной среды:

1) государство и его политика регулирования конкуренции;
2) выход предприятий на рынок и обострение конкуренции
3) Потребители продукции, которые оказывают давление на предприятия отрасли
4) поставщики сырья, товаров и компонентов для отраслевого рынка
5) Производители заменителей
6) Компании/производители продукции.
Диагностика состояния конкурентной среды заключается в анализе характеристик представленных факторов.

Государство и его политика в сфере регулирования конкуренции
В качестве факторов, определяющих характер государственного регулирования конкуренции, выделяется ряд элементов государственной политики.

Антимонопольная политика, определение:

• Средства и методы контроля и ограничения существующих естественных и государственных монополий;
• условия для квалификации доминирующего положения и соответствующие государственные санкции;
• порядок контроля за слияниями и поглощениями предприятий;
• Пределы влияния государства на внешнюю торговлю;
• Системы стимулирования создания и функционирования конкурирующих отраслей и предприятий;
• Квоты и лицензии на определенные виды деятельности;
• Политика поощрения малого бизнеса с помощью налоговых льгот, субсидий и низкопроцентных кредитов.

Финансовая политика по стимулированию конкуренции, проводимая Министерством финансов, Центральным банком Российской Федерации, Министерством экономического развития Российской Федерации и т.д:

Регулирование объемов и условий кредитования;

Процентные ставки по депозитам;

Налоговая система;

Динамика и размер оборота игроков рынка. Таможенная политика и ее изменения, регулирование экспорта и импорта продукции на основе лицензий и квот.

Государственная стандартизация продукции, технологий, условий безопасности производства, охраны окружающей среды.

Регулирование добычи полезных ископаемых, цены на сырье, материалы, энергию, воду, землю.

Патентная и лицензионная политика, обеспечение исключительных прав на открытия, изобретения и другую интеллектуальную собственность.

Социальная защита потребителей посредством законодательно закрепленных прав потребителей.

Выход компаний на рынок и усиление конкуренции.
Появление новых конкурентов перераспределяет долю рынка и зависит от уровня «барьера для входа» в отрасль и реакции существующих фирм.

Уровень «барьера входа», т.е. совокупность экономических, технических и организационных условий для создания нового производства, определяется рядом факторов, среди которых выделяются и оцениваются следующие

• Преобладающий тип производства в отрасли и связанный с ним уровень издержек промышленного производства;
• степень дифференциации производства
• Наличие каналов распространения продукции;
• необходимость дополнительных капиталовложений
• Характер цепочки поставок.

Система управления конкурентоспособностью: понятие и особенности

В современных условиях, когда рыночные отношения развиваются стремительными темпами, формы конкуренции становятся все более жесткими. Вернуть утраченные конкурентные преимущества и позиции на рынке можно только путем привлечения значительных финансовых и интеллектуальных ресурсов. Развитие конкуренции сопровождается повышением конкурентоспособности производимых товаров и услуг.

Под влиянием процессов глобализации усиливается конкуренция за рынки сбыта.

Конкурентоспособность в рамках глобальной экономики имеет четыре уровня, каждый из которых имеет свои параметры.

1. уровень мировой экономики как конкурентоспособность товаров и услуг, производимых в рамках международных организаций, компаний, корпораций, региональных межгосударственных экономических объединений и мировых торгово-политических структур.
2. уровень производственного потенциала государства как конкурентоспособность сырья, энергоресурсов, производственных мощностей, товаров, услуг, рабочей силы в данной стране.
3. уровень конкурентоспособности организаций, предприятий, групп, корпораций (в том числе имеющих международный статус), которые производят различные ресурсы, товары и услуги и перечисляют финансовые ресурсы в государственный бюджет через налоги в зависимости от результатов своей деятельности.
4. уровень эффективности государственной экономики как функционирования совокупности государственных и общественных институтов и организаций, которые обеспечивают согласованность общего экономического механизма страны и его эффективное взаимодействие с другими странами, создают условия для положительной экономической динамики и социальной стабильности и позволяют организациям эффективно функционировать как внутри страны, так и за ее пределами.

На уровне мировой экономики субъектами конкуренции являются как отдельные страны, так и объединения нескольких стран, предварительно договорившихся о проведении согласованной экономической политики, то есть о создании совокупного конкурентного преимущества на макроуровне, например, ВТО, Европейский Союз,

Принципы создания системы управления конкурентоспособностью на этом уровне исходят из экономической теории, некоторые концепции частично отражены в системах управления таких организаций, как ВТО, ЕС, Всемирный банк реконструкции и развития и других региональных и межрегиональных экономических союзов. Подходы к созданию и управлению конкурентными преимуществами, конкурентоспособностью и определению основных показателей этих систем формируются в современной системе развития мировой экономики.

Факторы, обеспечивающие конкурентоспособность национальной экономики, сгруппированы в три основных блока, характеризующих природу конкурентных преимуществ.

1. ресурс — наделенность субъектов конкурентоспособности (например, страны или организации) различными видами ресурсов, позволяющими им производить товары более высокого качества, чем у конкурентов, которые вынуждены покупать недостающие ресурсы на мировом рынке.
2. операционный — совокупность организационно-экономических и научно-технических факторов, позволяющих субъектам конкурентоспособности добиваться высокой эффективности использования имеющихся ресурсов и на этой основе снижать затраты и цены.
3. стратегический — совокупность принятых на их основе стратегических решений и программ развития организации, предприятия, экономики страны, позволяющих оптимально использовать их ресурсную базу для формирования уникального пути развития, которые делают субъекты конкурентоспособности недостижимыми для конкурентов.
   Каждый из указанных факторов влияет на создание конкурентных преимуществ на том или ином экономическом уровне.

Критерии конкурентоспособности компании

Критерии конкурентоспособности предприятия представляют собой набор показателей, которые дают качественную и количественную оценку рассматриваемому объекту.

Критерии конкурентоспособности принято делить на группы. Они могут быть классификационными и оценочными. К первым относят показатели, характеризующие особенность деятельности по следующим признакам:

• по назначению;
• по сфере применения;
• по условиям использования.

Оценочные критерии могут быть функциональными и регламентируемыми. Первые оценивают какие-либо функции товара, а вторые анализируются на основании установленных стандартов.

№ п.п.	Функциональные оценочные критерии	Регламентируемые оценочные критерии
1	Эстетичность	Безопасность
2	Надежность	Экологичность
3	Эргономичность	Совместимость
4	Другие критерии, при помощи которых оценивают функции	Взаимозаменяемость

Надо отметить, что перечень критериев, по которым оценивается конкурентоспособность фирмы, довольно обширный. Например, в некоторых случаях анализируют единичный и комплексный показатели.

Единичным называют критерий, применяемый для оценки технически не сложных объектов оценки. То есть, для небольших предприятий, например для компаний, осуществляющих лишь один вид деятельности и выпускающих небольшой ассортимент продукции.

Если компания оценивает комплексный критерий, то анализу подвергается не один показатель, а несколько. Данный вид делится на обобщенные и групповые.

К обобщенным критериям относят совокупность показателей, объединенных каким-либо признаком, а к групповым – различные коэффициенты, которые в целом характеризуют конкурентоспособность компании.

Не менее важно отменить и другие, часто используемые в ходе анализа критерии конкурентоспособности:

1. Для оценки эффективности расходования ресурсов рассчитывают коэффициент издержек. Его сравнивают с результатами расчетов других компаний.
2. Чтобы понять, насколько эффективно используются основные средства, вычисляют фондоотдачу.
3. Доходность от реализации продукции можно без проблем оценить, если рассчитать рентабельность производства, товаров и продаж.
4. Не нужно забывать и о продуктивности использования трудовых ресурсов. Для анализа данного показателя рассчитывают коэффициент производительности труда.

Также в ходе исследования можно сравнить такие критерии, как загрузку производственных мощностей, продуктивность выбранной маркетинговой стратегии, качество выпускаемой продукции и справедливость цены.

Методы анализа конкурентов

Под методами понимается как применение конкретного инструмента в целях исследования, так и целостная стратегия при анализе. В рамках исследования требуется получить информацию о конкуренте. Сделать это можно разными способами. Самые популярные: изучение публикаций в СМИ, промышленный шпионаж, опросы потребителей, изучение документации, находящейся в открытом доступе. Рассмотрим также комплексные методы анализа.

Сравнительный анализ

При анализе большого количества конкурентов используется следующая тактика:

1. Классификация фирм в зависимости от их величины.
2. Выявление сильных и слабых сторон каждой сформированной категории.
3. Формирование плана противодействия каждой из групп в зависимости от ее специфики.
4. Продумывание окончательной стратегии конкурентной борьбы.
5. Всесторонний анализ выбранной стратегии на предмет ошибок и противоречий.

Способ используется при наличии 2 и более компаний.

Метод Майкла Портера

Это метод глубокого анализа, включающий в себя следующие этапы:

1. Анализ мотивации и долгосрочных целей конкурента.
2. Исследование нынешней стратегии, а также используемых в ее рамках методах.
3. Оценка рыночного положения компании-конкурента.
4. Прогноз относительно будущих действий компании.

Метод Майкла Портера применяется раз в 2-3 года.

Метод «4Р»

Методика «4Р» предполагает анализ концепций конкурентов. Может использоваться в отношении нескольких компаний. Это форма сравнительного метода. Анализ включает в себя исследование следующих факторов:

• Товар.
• Стоимость.
• Территория сбыта.
• Методы продвижения.

Значение каждого из показателей (их вес) может быть разным

Все зависит от важности показателя в конкретной ситуации. После того как данные были получены, составляется рейтинг фирм-конкурентов

ВАЖНО! Периодически компания должна проводить глубокое исследование. Однако не стоит пренебрегать и экспресс-анализом, так как его результаты нужны для решения малых задач

Понятие конкурентоспособности

Существует множество определений термина «конкурентоспособность». Приведем ключевые из них.

Конкурентоспособность (competitiveness) — способность товаров отвечать требованиям конкурентного рынка, запросам покупателей в сравнении с другими аналогичными товарами, представленными на рынке. Конкурентоспособность определяется, с одной стороны, качеством товара, его техническим уровнем, потребительскими свойствами и, с другой стороны, ценами, устанавливаемыми продавцами товаров. Кроме того, на конкурентоспособность влияют мода, продажный и послепродажный сервис, , имидж производителя, ситуация на рынке, колебания спроса. Конкурентоспособность товара является важнейшим критерием целесообразности выхода фирмы на товарные рынки.

Конкурентоспособность — это способность конкурировать на рынках товаров и услуг. В основе конкурентоспособности лежит сочетание цены и качества. При одинаковом качестве продукции и высокой репутации производителей поставщики конкурентоспособны только при условии, что их цены не превышают цен конкурентов. Новому поставщику, не имеющему устойчивой репутации, для сохранения конкурентоспособности необходимо удерживать цену на свою продукцию на уровне ниже цен конкурентов. Если качество продукции ниже, чем у конкурентов, фирма может оказаться неконкурентоспособной даже при низкой цене на свой товар; с другой стороны, имея репутацию производителя продукции высшего качества, поставщик может сохранять конкурентоспособность, даже установив более высокую, чем у конкурентов, цену.

Как добиться конкурентного преимущества?

Существует несколько путей получения конкурентного преимущества. Обычно компания выбирает один из этих путей и концентрируется именно на нем. Рассмотрим основные методы:

• Повышение качества товара.
• Повышение качества сервиса (к примеру, увеличение скорости доставки, предоставление гарантии).
• Технологическое лидерство, постоянное внедрение в продукты различных инноваций.

Можно выделить следующие комплексные пути:

1. Продуктовое лидерство с учетом особенностей рынка и поведения целевой аудитории. Включает в себя повышение качества товара, сервисного обслуживания, формирование благоприятного имиджа компании. Данная стратегия актуальна при ненасыщенном рынке, небольшой конкуренции.
2. Ценовое лидерство. Предполагает оптимизацию всех трат с целью уменьшения стоимости продукта. Актуально при зрелом рынке и редких нововведениях.
3. Лидерство в конкретной нише, закрепление своих позиций в сегменте. Подходит для малого бизнеса. Предполагает улучшение узнаваемости бренда, выявление его сильных и слабых сторон относительно конкурентов.

Редкие компании враз уменьшают цены и совершенствуют обслуживание. Улучшение в каждой из сфер предполагается, однако для достижения конкурентного выигрыша нужно концентрироваться на одном.

Характеристика предприятия

ЗАО «АЛСИ Фарма» было создано в мае 1997 г. Первоначально фирма занималась дистрибьюторской деятельностью: продажей средств медицинского применения, готовых лекарственных средств и субстанций. В 2000 г. началось строительство собственного производства в г. Кирове. Летом 2001 г. завод по производству готовых лекарственных средств был построен и 4 сентября того же года сдан Государственной приемочной комиссии. В январе 2002 г. решением Лицензионной комиссии Министерства здравоохранения РФ компании ЗАО «АЛСИ Фарма» выдано разрешение на производство, хранение и распространение лекарственных средств (Лицензия № 42/171/2002 от 23.01.2002).

Немаловажно еще и то, что сам профиль предприятия, ориентированный на использование новейших технологий и соблюдение жестких требований к качеству на всех этапах производства, предполагает активное использование квалифицированной рабочей силы – начиная от рабочих на конвейере и заканчивая инженерно-техническим персоналом. Компания ЗАО «АЛСИ Фарма» намерена занимать активную позицию в продвижении своей продукции на российском рынке, а в дальнейшем и на рынках стран СНГ

На рис. 1 представлена организационная структура управления ЗАО «АЛСИ Фарма».

Рисунок 1. Организационная структура управления ЗАО «АЛСИ Фарма»

Возглавляет предприятие Генеральный директор, который реализует основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, финансово-экономическую стратегию. В круг обязанностей директора входит и кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры предприятия, работа с кадрами. Отдельные функции управления делегированы заместителям Генерального директора:

• Главному лаборанту – функция технического обеспечения производства и развития предприятия.
• Заместителю Генерального директора по производству – функция оперативного управления производством и планирование.
• Заместителю Генерального директора по коммерческим вопросам – функция обеспечения производства и сбыта продукции, внешне-экономические связи. Управление транспортным обслуживанием.
• Заместителю директора по финансам – ведение материального и финансово-хозяйственного учета, управление денежными потоками, взаимоотношение с финансовыми и налоговыми органами.

Кроме перечисленных выше руководителей Генеральному директору напрямую подчинены: юрист, канцелярия, кадровая служба.

Направления исследования конкурентов

В одной сфере, даже узконаправленной, сосуществует множество компаний-конкурентов. Всех их исследовать не нужно. На это уйдет много времени, и такие затраты просто не оправданы. Достаточно выбрать несколько компаний-конкурентов (или вовсе одну компанию). Основной конкурент – эта фирма, которая наиболее похожа на объект исследования. К примеру, в городе есть 7 магазинов, продающих здоровую еду. Только два из них работают только в интернете и поставляют готовые блюда на дом клиенту. Именно они и будут приходиться конкурентами друг другу.

Как производится анализ конкурентной среды в розничном бизнесе?

При поиске главного конкурента нужно учитывать целевую аудиторию (ЦА), стоимость продукции. К примеру, две компании занимаются продажей мыла ручной работы. Способы реализации у них одинаковы, но одна компания продает изделия класса люкс по высокой стоимости, а другая – бюджетную продукцию. Несмотря на все аналогии, эти фирмы не будут являться конкурентами друг другу.

Исследование проводят по следующим направлениям:

Обнаружение существующих и потенциальных конкурентов. В процессе нужно дать объективную оценку этим компаниям. Анализ проводится методом обзора СМИ.
Определение, как компания борется со своими конкурентами. К примеру, она может предельно снижать стоимость. Другая организация делает упор на имиджевые предприятия.
Изучение сферы, в которой работает компания: свободная доля рынка, перспективы, ожидаемый поток новых конкурентов.
Изучение цен, которые предлагает конкурент. Для этого можно провести аудит розничной сети. Нужно следить за стоимостью продуктов компании. Свежий пример – Сергей Студенников, владелец сети «Красное и белое», включил в перечень обязанностей продавцов ежедневный мониторинг скидок и акций, предлагаемых другими магазинами. Если одна сеть дает скидку, то и «КБ» следует ее примеру.
Инновации, вводимые конкурентом

Особенно это важно для технологических областей. Нужные сведения собираются из экспертиз, результатов опросов, анализа публикаций в СМИ

Также часто практикуется промышленный шпионаж.
Исследование сильных и слабых сторон конкурента. Компанию можно обыграть, давя на ее слабые стороны. Поэтому их нужно обязательно знать. Для анализа часто используются фокус-группы.
Проводится оценка всех составляющих продукта конкурента: стоимость, упаковка, прочие особенности. Для получения информации допускается проведение опросов.
Действия компании при появлении на рынке конкурента. Их знание поможет предугадать политику фирмы в отношении своих конкурентов. К примеру, одна фирма в борьбе за часть рынка будет улучшать сервис, а другая – снижать цены.
Изучение политики коммуникации компании со своей ЦА. К примеру, изучаются методы увеличения спроса (предоставление скидок, проведение акций).
Итоги коммерческой деятельности фирмы. Для получения нужных сведений используются документы для инвесторов, применяется экономический шпионаж.
Исследование методов продвижения продукта конкурента.

Важно проводить всестороннее исследование. Однако для решения конкретных локальных задач допустим анализ одного направления