Зачем нужен отдел продаж

Руководитель отдела продаж и его основная задача

Только одно подразделение работает на получение прибыли любой организацией – это отдел продаж (ОП). Он есть на крупных и на мелких предприятиях. Чем эффективнее его работа, тем лучше продвигается товар.

Во-первых, для основных клиентов руководитель отдела продаж является своеобразным лицом компании. Во-вторых, он обеспечивает связь руководства с рядовыми продавцами. Работа РОПа главным образом влияет на успешность предприятия, поскольку ключевая цель коммерческой структуры – получение прибыли.

Главные задачи руководителя отдела продаж – возглавлять соответствующее подразделение, планировать реализацию товара, контролировать выполнение планов, вести переговоры с крупными поставщиками и важными клиентами компании. А потому он должен быть начальником и продавцом в одном лице, уметь налаживать контакты и общаться с разными людьми, решать серьезные вопросы, подписывать контракты и всеми силами способствовать развитию своей организации.

Эту ответственную должность могут занимать лишь компетентные работники. Главной ее преференцией является большой оклад и возможность реализовать свои способности. А вот основной обязанностью РОПа остается выполнение плана продаж вверенным ему отделом. Этот сотрудник должен обеспечить сбыт продукции, товаров и услуг его компании.

Кроме выполнения прямых обязанностей, начальник ОП должен отслеживать работу остальных подразделений, так как любой вид бизнеса базируется на продажах. Ему доверено решение многих вопросов, связанных с коммерцией и достижением главной цели предприятия – получением дохода.

Планирование работы отдела

Как говорилось выше, каждый РОП планирует работу подчиненных и подразделения в целом. Сюда же входит распределение активности продажников и мониторинг их рабочего времени.

План продаж

Основываясь на прогнозах каждого сотрудника, начальник формирует локальный план продаж подразделения. Затем сверяет его с перспективным планом руководства, который, кстати, часто отличается от внутреннего.

Все дело в том, что нисходящий документ составлен по фактическим расходам, планируемой прибыли, результатам прошлого периода с добавкой на прирост. Локальный план отдела основан на потребностях клиентов, их покупательной способности и статусе. С учетом этой разницы РОП корректирует работу каждого продажника.

План деятельности подразделения

В основные задачи начальника отдела продаж входит также создание и соблюдение строгой системы планирования действий персонала. Это облегчает сотрудникам понимание своих задач, а РОПу – управление работой подчиненных. Такой порядок должен предусматривать программу-минимум, а именно:

• Постановку задач на определенную дату. Войдя в систему CRM, продавец должен увидеть актуальные задания на сегодня и перечень клиентов, с которыми необходимо пообщаться.
• План работы на день. Начальник должен четко распланировать все действия отдела. В итоге всем становится понятно, кто кому звонит, кто/когда отвечает на входящие звонки и др.
• Прогнозы для руководства. В CRM-системе есть предварительная информация о предстоящих выплатах клиентов за любой период. При этом все автоматически суммируется и получается потенциальный план продаж.

Работа с клиентами

Основная обязанность менеджера по продажам — это реализация товаров и услуг. Но перед тем, как начать продавать, нужно найти потенциальных клиентов, а в ходе сделки грамотно провести переговоры. Хороший менеджер искренне стремится помочь клиенту и пытается выяснить, что именно он хочет получить от продукта.

Например, не просто купить футбольный мяч, а научиться играть в футбол. Тогда продавец должен знать, что покупателю все равно, кто и где сделал этот мяч

Ему важно, что мяч не лопнет от сильных ударов, пока он будет тренировать силу удара

Есть и другие задачи по работе с базой:

• если ее нет, то нужно нарабатывать с нуля,
• актуализировать информацию о клиентах,
• пополнять базу новыми клиентами
• безопасно хранить в специальных программах
• взаимодействовать со всеми клиентами

Клиенты бывают не только «горячими» и «холодными»: кто-то покупает постоянно, кто-то только интересуется продуктами, кто-то «засыпает» после 2-3 покупок. Маркетолог Артем Наавгуст советует сегментировать базу на подгруппы и взаимодействовать с ними по-разному.

Горячие клиенты	Купили товар в течение последнего месяца	Раз в неделю пишите им в sms о предстоящих акциях, делайте e-mail-рассылку с советами по уходу за товаром. Так вы заработаете репутацию полезного и общительного продавца.
Теплые клиенты	Купили товар 3-4 месяца назад	Звоните им раз в 2 недели и предлагайте сопутствующие товары, информируйте об акциях и специальных предложениях.
Спящие клиенты	Неактивны более 6 месяцев	Ваша цель — «разбудить» покупателя. Поэтому позвоните и узнайте, почему клиент к вам больше не заходит, предложите скидку на услуги или подарок в довесок к покупке.

Читать по теме
А если окажется, что клиент не «уснул», а ушел к конкуренту? Без паники! В нашем блоге есть советы как вернуть клиентов.

5 важных обязанностей РОПа

1. Декомпозиция

Декомпозиция представляет собой деление целого на части, то есть крупная цель разбивается на более мелкие составляющие и бизнес-процессы. Эта функция возложена на руководителя отдела продаж. Для достижения главной цели он должен составить пошаговый план действий для менеджеров. Допустим, ваша цель – 500 000 рублей чистой прибыли. Доход от вашего бизнеса составляет 15 %, средний чек 2 000 рублей, конверсия составляет – 35 %. Как сделать декомпозицию цели?

• Сумма желаемой выручки: 500 000 * 100 / 15 = 3 333 333 рубля.
• Количество сделок, которые нужно закрыть: 3 333 333 / 2 000 = 1 666 сделок.
• Теперь считается количество необходимых лидов: 1 666 * 100 / 35 = 4 760 лидов.
• Затем рассчитайте, сколько холодных звонков необходимо совершить. Если конверсия 50 %, то нужно сделать не менее 9 520 звонков для получения 4 760 лидов.
• Если менеджер совершает 60 звонков в течение дня, ему потребуется для реализации плана 9 520 / 60 = 158 дней.

2. Мотивация

Складывается из материальной и нематериальной составляющих. В целях поднятия мотивации вознаграждение менеджеров состоит из нескольких частей: твердого и мягкого оклада (30 % и 10 % соответственно) и бонусов (60 %). Мягкая часть положена в случае выполнения KPI на 100 %. Бонусную часть выплачивают исходя из того, в каком объеме был выполнен план. Пример: план выполнили на 80–100 % – получили бонус в размере 2 % от прибыли, если выполнили сверх плана (за 100 %), то бонус – 3 %.

Нематериальная система мотивации может быть представлена в виде похвалы, индивидуального графика работы и т. д.

3. Организация

РОПу необходимо распределять обязанности среди сотрудников и отвечать за их взаимодействие внутри отдела. Он также должен проводить ежемесячные, еженедельные и короткие ежедневные совещания. Это дает возможность внести корректировки в действия конкретных работников и грамотно определить цели на будущее.

5. Контроль

Один из важнейших этапов работы, который включает еженедельную отчетность, повышение эффективности воронки продаж, анализ ключевых показателей по итогам сделок, контроль работы менеджеров.

6. Обучение

Обучение продавцов должно проводиться на каждом этапе договора. За организацию и проведение обучения для менеджеров отвечает РОП, если у компании нет своего тренера. Методика обучения должна подбираться исходя из направленности вашего бизнеса. Техники, наиболее востребованные сегодня: small talk, сторителлинг, «характеристика — преимущество — выгода», «как выйти на лицо, принимающее решение», холодные звонки, нетворкинг, СПИН.

Постановка целей: как не прийти туда, куда не надо

Опубликовано Главный редактор чт, 14/01/2021 — 03:00.

Джиджоев Тамерлан

Что надо знать про постановку целей? И как поставить цель правильно, чтобы не разочароваться, достигнув «не той вершины»? На эти и другие вопросы отвечаем в новой статье

В одной далекой, но прекрасной стране жил один молодой человек. Местность была красивая: озера, горы, леса и равнины. У юноши была большая цель — он хотел залезть на высокую гору. Он начал идти к своей цели: шел долго, а на пути встречал препятствия и сложности. Он устал. Его ноги болели. Ему было голодно и холодно, но он не собирался сдаваться. Он шел. И, наконец, он увидел, что почти дошел. До вершины осталось несколько метров. Молодой человек очень обрадовался — он достиг своей цели! Но, оказавшись на вершине горы, юноша заплакал. Это были не слезы счастья, это были слезы разочарования и досады! На вершине молодой человек понял, что это не та гора — все это время он покорял не ту вершину.

Разработка кадровой политики отдела

Под кадровой политикой понимается свод норм, инструкций, правил и рекомендаций, которые направлены на эффективное взаимодействие компании и сотрудников. Таким образом, кадровая политика выступает в качестве связующего звена между корпоративными целями и работниками компании. В фирмах, где к формированию этой политики руководство подошло серьезно, персонал ощущает собственную ответственность за компанию.В более общем смысле кадровая политика – это не только инструкции и правила, но и устав, стиль управления работой отдела, корпоративная культура и этика. Для построения грамотной политики следуйте принципам:

Оценка сотрудников. Каждый участник корпоративной команды обязательно должен проверяться на предмет профессиональной пригодности и наличия навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей. Настоятельно рекомендуется регулярное проведение аттестации персонала.

Управление персоналом. Авторитаризм и даже диктатура  не самый оптимальный стиль управления маркетинговым подразделением со стороны начальства. Хороший руководитель обязан найти баланс между корпоративными целями и личными интересами работников. Это не просто, однако обязательно.

Постоянное развитие. Даже если сотрудники на момент найма на работу отличаются квалификацией на высоком уровне, стремительное развитие конкурентов постепенно сведет это на нет. Чтобы этого не произошло, руководство должно регулярно проводить курсы повышения квалификации, обучение.

Формирование резерва. Это касается как малых, так и больших компаний. Резерв кадров позволяет в тяжелое для компании время назначить в маркетинговый отдел заранее подготовленных сотрудников. Это даст организации возможность остаться на уровне гарантированной окупаемости, что в свое время спасло сотни фирм.

Мотивация и оплата труда. Чтобы работники были заинтересованы в достижении целей маркетингового отдела и компании в целом, уровень зарплаты должен полностью коррелировать с объемом и уровнем сложности задач для каждого конкретного работника. Санкции должны использоваться справедливо.

Чтобы построить эффективный отдел продаж, руководителю рекомендуется ознакомиться с большим выбором инструментов, которые помогают в реализации кадровой политики. К результативным инструментам относится система поощрения и санкций, кадровое планирование, мероприятия для персонала и многое другое.

Ошибки в организации работы отдела продаж

Перечислим главные недоработки, которые встречаются довольно часто:

• Не систематизирована торговля, отсутствуют основополагающие компоненты (книги продаж, рабочие схемы и скрипты, инструкции для новичков).
• Не обозначены ясные цели на каждый финансовый период.
• Нет утвержденных показателей: ежедневное число звонков (встреч), ежемесячная численность клиентов, количество продаж. Должна быть обязательной связь с мотивацией (без 20 звонков за день оклада не получишь).
• Не налажена работа с персоналом (не сформирован кадровый резерв, гуманный регламент работы).
• Отсутствует система внешнего и внутреннего обучения сотрудников.
• Совмещение профессий, загрузка менеджеров дополнительной работой кроме основной (ведение документации, написание КП и др.).
• Нет единого контроля действий продавцов, учета их общения с клиентами (точнее, нет системы CRM).
• Не назначен РОП. Наставник с опытом, и он же строгий контролер, необходим даже для трех специалистов.

Как видим, компьютеризация, развитие и совершенствование повсюду. Если ОП не развивать, то он в конце концов придет в застой. Создать его с нуля и регулярно потихоньку улучшать, внедрять новации и быстро реагировать на колебание показателей – это рецепт успешного отдела сбыта.

Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно

Проведем аудит Вашего отдела продаж по 24 пунктам и дадим четкий план по увеличению прибыли!

Выбор целей плана развития отдела продаж

Зачастую владельцы бизнеса не задумываются над тем, как правильно организовать работу отдела продаж. Они искренне полагают, что ничего сложного в этом процессе нет. Достаточно просто нанять несколько сотрудников, выделить им кабинет для работы, обеспечить каждого компьютером или ноутбуком и телефоном. Все. Пусть работают.

Неожиданностью для них становится неэффективность такого отдела. Если продукт не продает себя сам, то компания начинает испытывать дефицит клиентов.

А если и продает, то владелец, ощущая свою правоту, не предпринимает никаких действий для дальнейшего развития отдела. Сотрудники работают, что еще надо?

Понимание приходит лишь в тот момент, когда появляется более сильный и дальновидный конкурент и бизнес начинает чахнуть. Тогда-то предприниматель и задумывается о необходимости построения системы продаж. Увы, для некоторых осознание этого факта наступает слишком поздно.

Какова же цель формирования эффективного отдела продаж? Без ответа на этот вопрос владелец бизнеса не сможет грамотно организовать работу этого подразделения.

Прежде всего необходимо определить желаемый результат и в соответствии с этим выбрать варианты его достижения.

Небольшие фирмы могут просто обозначить величину прибыли, которую они хотят получить за конкретный период. Однако если компания ставит перед собой более амбициозные цели (например, занять лидирующее положение на рынке), то ей необходимо будет приложить чуть больше усилий для их достижения.

Цели бывают нескольких видов:

1. Стратегическая

Она ставится на достаточно длительный срок. Это может быть и пять лет, и пятьдесят. Она определяет, как будет выглядеть компания по истечении этого периода, каких высот она достигнет.

Стратегическая цель развития отдела продаж должна соответствовать общей стратегии фирмы, дополнять ее.

Приведем пример. Руководство фирмы приняло решение, что через пять лет их компания должна иметь 30 представительств в различных городах России, и определило их географическое расположение.

Следующим шагом должна стать разработка целей для каждого отдельного представительства (исходя из специфики их будущей работы и местоположения).

Результатом планирования станет таблица, в которой будут отражены все поставленные цели и сроки их достижения.

2. Финансовая (план продаж)

Постановка этой цели, как правило, не вызывает затруднений. Фактически это планирование будущих продаж.

Чтобы правильно сформулировать цель, достаточно ответить на два несложных вопроса:

• Какой результат мы хотим получить от создания отдела продаж через N лет?
• По каким критериям мы сможем определить, что результат достигнут?

Другими словами, план должен содержать конкретные показатели (число клиентов, количество сделок, объем проданной продукции и т. д.). Величина отдельного параметра в конкретный период – это и есть цель, к которой должны стремиться сотрудники отдела продаж. И чем она яснее, тем больше вероятность ее достижения.

Работники будут выстраивать свою деятельность исходя из того, какое количество сделок им необходимо закрыть в текущем месяце (квартале, году), какой объем продукции нужно реализовать в аналогичный период и т. д.

Не стоит откладывать планирование на потом. Этим грешат многие начинающие предприниматели.

Необходимо сразу «идти в бой», тогда отдел продаж будет функционировать именно так, как это требуется владельцу.

Итогом составления финансового плана развития отдела продаж станет создание таблицы и внесение в нее тех показателей, которые должны быть достигнуты работниками отдела в краткосрочной перспективе.

3. Цель сотрудника

Такая цель устанавливается для каждого отдельного работника.

Временные рамки самые различные – от одного дня до одного года. Их определение зависит от объемов работ, количества заказов и клиентов и т. д.

Целесообразно использовать метод декомпозиции для выявления результатов сотрудника по достижению поставленных индивидуальных целей.

Он подразумевает разбиение одного большого результата не несколько маленьких, что позволяет более наглядно продемонстрировать оставшееся к выполнению количество действий (показателей).

По итогам планирования создается таблица, в которую заносятся все личные цели работника.

Каждая последующая цель вытекает из предыдущей. Это должно быть учтено при установлении сроков реализации запланированных мероприятий.

5 главных навыков руководителя продаж

Навык № 1: создание команды сотрудников.

Слаженная работа профессиональных специалистов – успех любой компании. Отдел продаж должен всегда ставить высокие цели, а также стремиться как можно быстрее достигнуть их. В штате сотрудников часто могут появляться и отсеиваться люди. Это требуется для организации максимальной эффективности и подбора успешной команды.

Сергей Азимов убойные фишки в продажах!

Навык № 2: придумывать формулу продаж.

У каждой компании должна быть своя формула продаж для клиентов. Это важный пункт, так как это набор правил, на который опираются все процессы, влияющие на реализацию. Формула продаж позволит вам измерить ключевые показатели сбыта, управлять бизнесом и контролировать работу сотрудников, увеличивать реализацию продукции без капитальных вложений.

Навык № 3: мотивирование.

Как уже упоминалось выше, одной из задач руководителя отдела продаж является мотивация сотрудников.

Она необходима для достижения успеха команды. Если руководителю удалось хорошо мотивировать подчиненных, то в дальнейшем надо постараться развивать успех и избегать тех приемов, которые способны расхолодить сотрудников, лишить их смысла двигаться вперед. Необязательно ограничиваться только материальными поощрениями. Вы можете организовать выезд на природу или придумать звание, например «лучший сотрудник месяца».

Навык № 4: постановка напряженных, но реалистичных задач.

Удивительно, но чем сложнее вы поставите задачу для сотрудника, тем с большим энтузиазмом он будет ее выполнять. Многих людей это мотивирует, у них появляется азарт, желание справиться с работой с наибольшим успехом и отдачей.

Чтобы максимально завлечь сотрудника к выполнению этой «азартной» задачи, вы должны поставить перед ним как можно более четкую и определенную цель. Если требуемое покажется невыполнимым, то сотрудник и не будет особо напрягаться. А если это будет слишком простая задача, то особого энтузиазма в работе вы не увидите. Поэтому нужно подобрать баланс между напряженностью и реалистичностью задачи.

Навык № 5: расстановка приоритетов.

Навык тайм-менеджмента обязателен для руководителя отдела продаж

Именно он помогает распределить задачи по приоритетам, основываясь на сочетании срочности и важности. Если руководитель владеет подобными навыками, то он понимает, какие дела требуют немедленного выполнения, а какие могут подождать

Техника по матрице Эйзенхауэра подразумевает распределение задач по 4 разделам: важные срочные, важные несрочные, неважные срочные, неважные несрочные

Соответственно, вы распределяете свои дела по этим группам, и сразу создается четкая картина важности ваших заданий.. Отличительными качествами руководителя продаж являются стратегическое мышление, честность, умение создавать команду, лидерство

Он должен иметь хороший опыт работы в сфере продаж и быть хорошо осведомленным в своей специализации.

Отличительными качествами руководителя продаж являются стратегическое мышление, честность, умение создавать команду, лидерство. Он должен иметь хороший опыт работы в сфере продаж и быть хорошо осведомленным в своей специализации.

Профессиональный руководитель продаж самостоятельно принимает решения и несет за них ответственность.

Обычно такие специалисты претендуют на достаточно высокую заработную плату. И, надо сказать, тому есть все основания. Если вам удалось привлечь высококвалифицированного, амбициозного сотрудника, способного качественно выполнять свою работу, то уже в короткий период времени прибыль компании будет увеличиваться.

Если вы пока только развиваете свой бизнес и считаете, что грамотный РОП вам не по карману, то следует сменить приоритеты. Обороты не нарастут, пока не будет профессионального руководителя отдела продаж. Поэтому именно такого специалиста надо нанимать в первую очередь. Ведь именно хороший РОП поможет вам увеличить прибыль компании в разы!

Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно

Проведем аудит Вашего отдела продаж по 24 пунктам и дадим четкий план по увеличению прибыли!

Для чего нужна инструкция?

Документ используется для систематизации основ рабочих взаимоотношений руководителя с его подчиненными и кадровым составом предприятия.

Для директора организации разделы инструкции позволяют определить, что именно он ждет от подчиненного. А начальник отдела продаж использует содержание инструкции для руководства своим подразделением и общением с другим сотрудниками компании. Как результат — снижается вероятность конфликтов и растет эффективность совместной работы.

Дополнительно инструкция входит в число внутренних документов компании, применяющихся в ходе возможных трудовых и юридических разбирательств.

Внесение данных в CRM-систему

Да-да, чем больше компаний внедряют CRM, тем больше рабочих процессов передается программе. Поэтому владение системой становится обязательным требованием при приеме на работу.

Ирина Шамсутдинова, hr-менеджер SalesapCRM:— В компаниях со своей CRM, конечно, в приоритете сотрудники с навыком владения системой. Если менеджер уже когда-то работал в программе, то руководителю не придется тратить много времени на его обучение: он сам быстро освоит сервис. А освоить его придется в любом случае, ведь в CRM-системе происходит вся работа с клиентской базой, задачами, заявками и сделками.

Более того, обязанности по вводу данных в CRM-систему прописывают в должностной инструкции менеджеров по продажам. И от того, насколько корректно они заполняют карточки клиентов, задач, заявок и сделок, зависят их зарплаты и бонусы.

В CRM можно настроить обязательные поля, и тогда система просто не позволит менеджерам забывать о важных пометках в карточке клиента и переводить сделки на другие этапы, не отработав до конца предыдущие.

https://youtube.com/watch?v=NcLmbPSxgDo%3F

Читать по теме
Каких ошибок CRM не дает допустить менеджерам, как помогает вести клиентскую базу и что она делает вместо работников, узнайте из нашего блога.

Административный контроль

Кроме прямых обязанностей, руководитель отдела продаж должен интересоваться внутренними бизнес-процессами компании. В своем подразделении ему нужно контролировать активность персонала и делать это ежедневно, регулярно проверять квалификацию работников, оценивать вклад каждого из них и общий результат ОП.

Какие методы контроля можно применять:

• Планерки. На этих совещаниях обсуждают важные текущие вопросы, решают срочные проблемы, рассматривают степень выполнения плана.
• Отслеживание в CRM. В систему вносят поступающие данные обо всех клиентах, устанавливают статус лидов и контролируют их продвижение в воронке продаж.
• Отчетность персонала. Ежедневно каждый менеджер должен составлять отчеты о проведенной работе и выполнении поставленных задач.
• Аудиозапись разговоров. Это поможет оценить, как продавцы используют скрипты, насколько полно консультируют заказчиков.
• Дэшборд. Информационная панель позволит сравнить фактические рaезультаты с планом, в том числе финансовые поступления на баланс компании и ежедневную активность.
• Оптимизированная карта рабочего дня. Ее используют для выявления побочных дел, не связанных с работой.

Сергей Азимов убойные фишки в продажах!

В целом, контроль, который входит в основные задачи руководителя отдела продаж, – одно из уязвимых мест любого предприятия. Обычно менеджерам формулируют задачи, а выполнение не проверяют. Это расхолаживает продавцов, они ленятся, потому что их работа бесконтрольна (зачем же зря стараться?). Еще одна ошибка – думать, что отчеты не дают больших доходов.

Настройка управляющего бизнес-процесса

Настройка бизнес-процесса выполняется в форме Карты маршрута бизнес-процесса (Процессы → Справочники и настройки → Карты маршрутов бизнес-процессов).

На закладке «Параметры» необходимо выбрать тип процесса «Процесс объекта», а в поле «Сценарий интереса» указать, по какому сценария будет вестись работа с Интересом клиента.

Установка связи карты маршрута со сценарием работы

Дальнейшая настройка выполняется в форме настройки этапов. Для открытия формы необходимо выполнить команду «Настройка этапов».

В форме настроек для каждого этапа необходимо выбрать состояние сценария Интереса клиента, в которое будет переведен Интерес клиента при переходе процесса на данный этап. Для последовательных этапов можно указать одинаковое состояние, в таком случае состояние Интереса интереса при прохождении этих этапов процесса не изменится.

Установка связи этапа процесса с состоянием сценария Интереса клиента

Важно!
Состояние необходимо указать для каждого этапа процесса и для точек завершения бизнес-процесса.

Дополнительно для каждого этапа бизнес-процесса можно задать параметры задач, которые будут создаваться при прохождении процесса по этапам. Можно задать дополнительное описание задачи, которое будет доступно для исполнителя, и правило определения исполнителя задачи (по умолчанию исполнителем задачи будет ответственный за Интерес). Опция «Запрашивать результат выполнения при завершении» управляет необходимостью ввода пользователем текстового описания результата, достигнутого при выполнении задачи. В разделе «Регламент выполнения этапа» можно задать длительность выполнения этапа, исходя из указанной длительности будет рассчитан и указан крайний срок выполнения задачи (с учетом выходных и праздников). 

Настройка этапа бизнес-процесса

После завершения всех настроек необходимо включить использование карты маршрута. Для этого необходимо изменить статус карты маршрута, выбрав «Действует» в поле «Состояние».

Включение использования карты маршрута

Досрочное завершение процесса

Сделка с клиентом может неудачно завершиться на любом этапе, поэтому необходимо предусмотреть возможность прекращения работы с Интересом клиента. Для этого в настройках Карты маршрута необходимо включить опцию «Разрешить досрочное завершение» и указать состояние завершенного Интереса клиента.

Разрешение досрочного завершения процесса продажи

После включения данной опции в форме Интереса клиента отобразится команда досрочного завершения. При выборе данной команды система запросит причину неудачного завершения Интереса клиента и завершит его.

Команда досрочного завершения процесса

Также в Карте маршрута бизнес-процесса можно добавить точки неудачного завершения процесса.

Точка неудачного завершения процесса

В свойствах каждой точки неудачного завершения процесса обязательно нужно выбрать в поле «Вариант завершения» значение «Неудачно».

Настройка точки неудачного завершения процесса

Поддержка вложенных бизнес-процессов

Карта маршрута бизнес-процесса может содержать вложенные карты маршрута. Вложенный процесс может быть только независимым процессом (в его карте маршрута должен быть выбран тип процесса «Независимый процесс»).

Поддержка точек разделения

Карта маршрута бизнес-процессов может содержать точки разделения. В этом случае в форме настройки этапов процесса необходимо указать состояние Интереса клиента для всех точек в одной из веток карты маршрута. Все задачи прочих веток бизнес-процесса будут выполняться в отдельной форме и не будут изменять состояние Интереса.

Оценка и мотивация менеджера по закупкам

Важным аспектом организации работы менеджера по закупкам является разработка и реализация системы мотивации его труда. В ходе разработки компания определяет, какие показатели будут влиять на зарплату менеджеров по закупкам, устанавливает количественные показатели и механизмы расчета заработной платы на основе принятых показателей. После этого компания должна довести свою политику в области оплаты труда до закупщиков и ввести в действие систему мотивации.

Мотивация закупщика должна вытекать из его функциональных обязанностей и полномочий. Система мотивации менеджера по закупкам, как правило, базируется на следующих показателях:

• выполнение плана закупок;
• динамика уровня цен на закупленные товары;
• оборачиваемость закупленных товаров;
• процент выполнения заявок на закупку товаров.

В зависимости от специфики бизнеса к перечисленным выше можно добавить следующие показатели: процент брака в поставляемой продукции, процент не полностью выполненных заявок на ресурсы, процент рекламаций и т. п.

Все показатели системы мотивации закупщика должны быть связаны с теми результатами закупочной деятельности, на которые он реально может влиять (т. е. которые зависят именно от его работы).

Кроме того, эти показатели должны быть важными для конкретного предприятия (например, снижение поступления брака, рост оборачиваемости запасов). Как показывает практика, оклад менеджера по закупкам составляет не менее 50% от общего вознаграждения. Премиальная часть рассчитывается по установленным заранее показателям оценки работы.
В табллице ниже приведены показатели оценки менеджера по закупкам розничной торговой компании (44 — Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 218–219).

Важным показателем оценки менеджера по закупкам является соблюдение им профессиональных этических норм.

Профессиональная этика закупщиков включает такие аспекты  взаимоотношений с поставщиками, как:

• соблюдение интересов своей компании;
• конфиденциальность информации;
• честная конкуренция;
• отношение к деловым подаркам от поставщиков.

Существуют следующие мнения о допустимости подарков от поставщиков:

1. Закупщики не имеют права принимать подарки, полученные подарки должны быть возвращены.
2. Закупщики могут оставлять у себя подарки рекламного характера, например, ручки, календари, блокноты и др.
3. Закупщики должны сами решать, является ли подарок знаком внимания, доброжелательности или имеет место попытка коммерческого подкупа.

При любом из выбранных вариантов в компании целесообразно проводить беседы с закупщиками, в ходе которых напоминать им о существовании в компании этических норм, объяснять необходимость их соблюдения.

В качестве иллюстрации важности этической стороны закупочной логистики приведем стандарты закупочной деятельности, сформулированные Институтом управления поставками (США) ( Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок

С. 797. ) :

1. В первую очередь соблюдать интересы своей компании.
2. Быть открытым для советов и консультаций коллег.
3. Осуществлять закупки, учитывая только интересы своей компании и разумно тратя каждый доллар.
4. Активно овладевать знаниями о закупаемых материалах и производственных процессах.
5. Работать честно и открыто, отвергая любые формы взяточничества.
   Демонстрировать доброжелательное отношение ко всем, кто того заслуживает.
6. Уважать и требовать уважения от других к своим обязанностям.
7. Избегать конфликтов.
8. По мере возникновения потребности помогать и консультировать коллег.
9. Сотрудничать со всеми организациями и конкретными людьми, которые призваны повышать статус данной профессии.