Эффективность работы персонала: оценка, методики, инструменты

Шаг 3. Обсуждение

Все выводы, которые вам удалось сделать в ходе анализа, нужно обсудить с самим сотрудником. Сосредоточьтесь на его успехах. Чтобы описать ситуацию максимально точно, используйте конкретные примеры. Начните с положительных сторон, но не забудьте также упомянуть возникшие трудности. Если цели не были достигнуты по не зависящим от сотрудника причинам, он не должен думать, что это только его вина.

Обязательно задавайте вопросы и внимательно слушайте ответы на них. Это поможет вам выявить проблемы и понять, как к ним относится сам человек: хочет ли он их решать, какие пути решения он видит, что бы он хотел изменить.

В чем польза оценки персонала в организации

Результаты оценки деятельности персонала должны быть систематизированы, структурированы с целью получения реальной картины состояния человеческих ресурсов в организации. Эта процедура позволяет:

установить текущее состояние компетентности персонала;
определить соответствие квалификации трудовых ресурсов тактическим задачам и целям предприятия;
оценить профессиональный вклад персонала в эффективную работу организации;
применить в адекватных размерах вознаграждение сотрудников в соответствии с их квалификационным уровнем;
выявить соответствие зоны ответственности сотрудника его должностным обязанностям;
выявить функциональную разбалансированность организации в плане кадрового ресурса;
определить приоритетные задачи во время проведения следующей оценки работы персонала;
идентифицировать возможные правовые риски (трудовые споры, штрафные санкции от инспектирующих органов) в соответствии с определенными нормативными актами;
проанализировать слабые и сильные стороны процедур, применяемых для оценки персонала;
разработать рекомендации по устранению выявленных в процессе оценки нарушений;
разработать рекомендации по улучшению работы по кадровой подготовке;
наметить направления для развития, уделить внимание зонам риска кадровых ресурсов в организации.

Психологические методы и цифровые помощники на страже объективности

Отдельного внимания достойны методы оценивания психологической составляющей личности каждого сотрудника. Ведь внутренние особенности характера человека оказывают непосредственное влияние на его профессиональные качества. К таким методам относят:

• беседы;
• интервью;
• кейсы;
• тестирование;
• деловые игры.

Реализация данных приёмов должна доверяться экспертам в данной области, которые подбирают подходящую технику и достоверно интерпретируют полученные результаты.

Стоит отметить, что результаты оценивания важно не только получить, но и правильно структурировать, хранить и использовать. Ведь кипа разрозненных бумаг или файлов вряд ли принесёт результат

В помощь современному HR специалисту приходят высокотехнологичные коллеги – специально разработанные компьютерные программы, позволяющие упорядочить и проанализировать полученные данные.

К такому ПО относится «БОСС-Кадровик», позволяющий:

• загружать результаты тестов и оценок;
• сравнивать и искать кандидатов на определённую должность или, напротив, искать подходящее место для соискателя;
• ранжировать сотрудников;
• заводить карточки на каждого работника, которые в процессе дополняются полученными знаниями и умениями.
• Дополнить потенциал данной программы, можно используя «1С: ЗУП КОРП», которая умеет:
• оценивать компетенции на этапе подбора сотрудников в форме интервью;
• формировать профили должностей исходя из необходимых знаний, навыков личностных и других характеристик;
• сопоставлять кандидатов по различным параметрам;
• оценивать компетенцию по методу «360 градусов», разрабатывая модели, индикаторы и вопросы, рассылая приглашения на оценивание, которое проводится в системе, анализируя результаты в форме отчёта, рассылая их участникам и формируя индивидуальные планы развития.

Подводя итог, можно отметить, что разнообразие методов оценки не является гарантией их эффективности в каждом конкретном случае. Применимость и результативность их зависит от целей и уровня организации, корпоративной культуры и задач. Но оценивание персонала должно проводиться регулярно, с сопоставлением предыдущих и новых результатов. Автоматизировать процесс и сократить время на проведение мероприятий и обработку результатов помогут специально разработанные программы. Совокупность всех этих приёмов и технологий непременно составит надёжный арсенал инструментов для кадровой службы.

Время и управление талантами вместо годовой оценки персонала

Экономим время и удерживаем таланты – основной девиз американской компании-разработчика программного обеспечения Adobe в ее решении переработать систему годовой оценки производительности персонала. В Adobe присутствует сходная с GE система годовой оценки и ранжирования персонала: сотрудники постоянно общаются и обсуждают результаты со своими руководителями и регулярно оцениваются в течение года.

По мнению Донны Морис, старшего вице-президента по HR компании Adobe, в которой заняты более 13,5 тыс.человек: «Такой подход более индивидуализирован». Но пересмотренная система не только помогает сотрудникам улучшить их производительность, она также создана для того, чтобы экономить время компании, а вместе с тем и деньги. Новая система уже сэкономила организации более 80 тыс.чел/часов. По словам Морис основная масса рядовых сотрудников с радостью восприняла нововведения, и только небольшое количество покинуло компанию по собственному желанию за последние три года с момента введения новой системы.

«Рынок труда настолько перегрет и изменчив, что наша способность не только удерживать, но и привлекать таланты становится архиважной!»

Метод оценки на основе моделей компетентности

Этот метод основывается на навыках, знаниях и умениях сотрудника, на его деловых и интеллектуальных качествах. Если компетенция сотрудника не соответствует работе в компании или же навыков недостаточно, составляется индивидуальный план развития. 

Есть 3 вида компетенций:

1. Корпоративные

2. Управленческие

3. Функциональные

Как работать с методом?  Нужно составить компетенции непосредственно для должности и рядом указать поведенческие индикаторы – то, что сотрудник выполняет. 

Например, при компетенции «Командная работа», индикатором будет то, как сотрудник себя ведет в команде, как он взаимодействует с коллегами, помогает ли он в решении спорных вопросов и т.д.

После проведения оценки этим методом, HR-специалист понимает, в какую сторону нужно развивать сотрудника.

Преимущества метода оценки на основе моделей компетентности:

• помогает разработать оптимальный индивидуальный план развития для сотрудника;
• выполнение индивидуальных планов в работе является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Недостатки:

• интерпретация понятной компетенции;
• компетенции описывают поведение, а не объясняют его;
• трудоемкость и дороговизна разработки;
• «типовые» модели компетенций применимы ко всем работам и ни к одной в точности.

Зачем нужно отслеживать эффективность работы сотрудников

Любому работодателю важно грамотно расходовать зарплатный фонд и хочется быть уверенным, что каждый служащий стоит тех денег, которые на него тратит компания. Оценка эффективности работы сотрудников необходима для:

Оценка эффективности работы сотрудников необходима для:

• Анализа управленческой системы, оптимального распределения полномочий и задач между членами команды.
• Понимания, достаточен ли тот или иной объём задач для конкретного работника, справляется ли он с ними.
• Определения, насколько необходима та или иная позиция для компании; весомый ли персональный вклад в успех фирмы вносит человек, который её занимает.
• Установления соответствия заработной платы выполняемому объёму обязанностей.
• Нахождения методов мотивации, которые сработают в данном коллективе.
• Прогноза перспектив работника (на основе которого будет приниматься решение о повышении его квалификации, например). Целесообразно ли тратиться на обучение этого сотрудника, соответствует ли это интересам бизнеса?

Среди современных руководителей довольно популярна методика внедрения KPI для персонала – ключевых показателей эффективности труда.

Как это обычно выглядит в жизни? Руководитель ставит перед подчинёнными ряд целей и задач. Кто-то с ними справляется, кто-то нет. В соответствии с результатами работники получают вознаграждение: бонус или премию – те, кто выполнил план, и устную благодарность за работу (или хотя бы попытку её выполнить) – все остальные. Предполагается, что такая система обеспечит справедливую оплату труда.

Оценка эффективности работы сотрудников больше всего волнует не их самих, а работодателя, ведь именно ему предстоит оплачивать их труд. Например, доход менеджера по продажам складывается в основном из процента с закрытых сделок, и это заставляет его быть активным и настойчивым. А вот для офисного служащего такая схема неприемлема: ему нужен стабильный оклад (размер которого коррелирует с результативностью усилий). Для творческих работников, к коим относятся разработчики ПО и дизайнеры, всё ещё сложнее. Оценка продуктивности их работы посредством KPI ещё только входит в российскую практику. Обычно же размер зарплаты зависит исключительно от субъективной оценки начальника подразделения или главы компании, хотя в этом признаются далеко не все руководители – обычно это скрывают.

Как провести ежегодную оценку персонала: этапы

Все мероприятия по оцениванию эффективности рабочего процесса должны проводиться поэтапно. В следующей таблице приводится пошаговая инструкция.

Этап	Процедура	Описание	Время
1	Подготовка	Определение приемлемых сроков, нагрузки, итогов	до 7 дней
2	Анализ труда	В процессе достигается углубленное понимание особенностей трудовой деятельности наемных рабочих.	7-14 дней
3	Подбор критериев оценки	Создается план мероприятий, формулируются требования	7-14 дней
4	Проведение оценивания	Сбор персональной кадровой документации	3-4 дня
5	Итоги		7-14 дней

Подбор

Управление персоналом и его оценка – это способ определять лучших для конкретной должности и избавляться от худших, быстро находя им замену. Для начала следует оценить профессиональные навыки человека, собрать информацию о месте его обучения, ознакомиться с резюме, просмотреть рекомендации с предыдущих мест работы. Далее переходим к личностным и сугубо деловым качествам – проводим тестирования, интервью в дистанционном формате или в офисе. В это время внимательно проверяйте актуальность и правдивость информации, представленной ранее. Не пренебрегайте «темным прошлым» кандидата. Обязательно выясните причину ухода с фирмы, судимости, медицинскую справку и т.д.

Адаптация новых сотрудников

Важно пронаблюдать за поведением молодых специалистов. Ведь хороший и нужный мастер может и самостоятельно покинуть компанию, если ему будет некомфортно

В ваших руках создать условия и избежать текучесть кадров. Когда нет возможности следить за новичком, спросите мнение экспертов. Поручите это более старшим по должности лицам.

Управление персоналом

Даже если все коллеги успешно влились в коллектив, работа идет удовлетворительно, то оценивание проводить все равно стоит. Оно поможет выявить скрытые конфликты, проблемы в общении и т.д. Старайтесь постоянно разрабатывать групповые дискуссии, интервью, опросы. Если вы занимаетесь темой более углубленно, внедряйте индивидуальные системы мотивации, поощрения. Совершенно недопустим «застой» кадров. Лучших необходимо повышать, худших – воспринимать как временных и искать им замену.

Увольнения

Оценка персонала предприятия может рассматриваться как главный рычаг для поиска кандидата «на вылет». Вы всегда сможете освежать коллектив, а также находить объяснения, чтобы минимизировать неприятный осадок у сокращенного, тем самым избежав негативных отзывов о компании.

Вопрос 4: Какие показатели оцениваем?

Применение системы KPI напрямую связано со способностью компании определить ключевые результаты каждого вида деятельности, каждого процесса. Основной проблемой при решении данной задачи является отсутствие на большинстве предприятий процессной модели управления. Традиционно система управления в компаниях строится по функциональному принципу: каждая область задач относится к определенной функции, которая закрепляется за отделом или должностью.

Процессный же подход рассматривает деятельность предприятия как последовательное выполнение работ, передающих результат каждой работы от поставщика к потребителю. Он позволяет выделить ключевые виды деятельности (базовые процессы), определить итоговые и промежуточные результаты каждого процесса, а также результаты, предоставляемые другими процессами в виде ресурсов (обеспечивающие процессы) или ограничений/требований (процессы управления). Структурирование бизнес-процессов является необходимым условием внедрения действенной системы KPI, поскольку позволяет:

• определить ключевые результат процессов (собственно, KPI) и промежуточные результаты, необходимые для их достижения;
• выявить связи между процессами и результаты, влияющие на выполнение взаимосвязанных процессов;
• установить потребителей конечных и промежуточных результатов, владельцев процессов, отвечающих за их достижение, четко разграничить зоны ответственности.

К сожалению, многие предприятия, внедряя у себя систему KPI, не проводят анализ и структурирование бизнес-процессов. А функциональный взгляд на организацию не обеспечивает адекватного определения KPI и ответственности за их достижение. Поэтому наиболее целесообразным представляется всё же разработка показателей, непосредственно связанных с бизнес-процессами компании.

Преимущества оценки эффективности персонала в организации

Оценка кадров имеет огромный положительный эффект для управления персоналом организации в самых разных ситуациях. В функции оценки персонала входят следующие важнейшие вопросы кадровой политики:

1. Определение потребности в персонале. Оценка качества работы, корпоративного поведения с учетом достигнутых результатов сотрудников помогает определить, имеется ли необходимость в новых кадрах или можно обойтись кадровыми ротациями в существующем коллективе.
2. Проверка эффективности работы отдела кадров. Показатели деятельности работников укажут, насколько точно HR-специалисты подбирают кандидатов, соответствующих целям и задачам компании.
3. Контроль качества работы сотрудников. Оценка трудовой деятельности покажет, кто из команды трудится с высоким КПД и может быть “продвинут” выше, а кто является бесполезным “балластом”, который тянет компанию вниз и не окупает затраты на свое содержание.
4. Выявление потребности в обучении и развитии сотрудников. Оценка эффективности работы сотрудников продемонстрирует, какие сильные и слабые места имеются в знаниях команды, а что нужно “прокачать” или подтянуть на семинарах, тренингах, чтобы достигать более значительных результатов.
5. Определение необходимости в изменении подхода к управлению, обновлении существующей организационной структуры или материально-технического обеспечения. Оценка деятельности персонала может продемонстрировать, что низкая продуктивность штата обусловлена плохим управлением на местах, бюрократическими проволочками, недопониманием между отделами. Устранив выявленные проблемы, можно значительно повысить результативность сотрудников.

При грамотном подходе, регулярно проводимая оценка работы персонала будет интересна не только работодателю, но и самим подчиненным:

1. Ответственный специалист получит больше возможностей для демонстрации своих способностей и лояльности компании благодаря беспристрастному анализу его компетенций и результатов. Это даст возможность продвинуться по карьерной лестнице, так как его знания и труд не останутся незамеченными со стороны начальства, а профессиональным навыкам будет отдано должное признание.
2. Появятся реальные ориентиры продуктивности, выработанные на основе практического анализа деятельности в конкретной организации. Сотрудники увидят, что критерии оценки работы адекватны и вполне достижимы — а значит, стоит приложить усилия для повышения производительности.
3. Проведение оценки персонала с последующим организационным совершенствованием, снимут неудобства в ежедневной деятельности, улучшив условия труда.
4. Анализ оценки персонала может продемонстрировать, что для повышения производительности сотрудников необходимо внедрить или оптимизировать систему мотиваций, что даст дополнительные бонусы тем работникам, которые готовы хорошо трудиться.
5. Подходы и методы оценки, основанные на автоматизированном учете рабочего времени, помогут сознательным сотрудникам успешнее бороться с прокрастинацией, меньше отвлекаться и не расхолаживаться на протяжении рабочего дня.

В итоге, управление эффективностью персонала таким методом, как регулярная оценка результатов деятельности персонала организации, идет на пользу как самой компании, оздоравливая ее кадровый состав сотрудников,, повышая их мотивацию и профит от работы на компанию.

МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ СОТРУДНИКОВ

Методы позволяют получить объективное представление о профессионализме сотрудников. Целью анализа является повышение результативности и продуктивности работы кадрового потенциала. На основании данных мероприятий удается достичь:

• экономии рабочего времени и заработной платы;
• снижения затрат на ресурсы, которые расходуются на выполнение работы некомпетентными специалистами.

На основании проведенной оценки специалисты могут быть переведены на другие должности, позволяющие использовать потенциал в полной мере. Менее компетентных специалистов можно отправить на курсы профессионального роста.

Приведем основные методы оценки компетенции сотрудников.

Аттестация

Включает анализ квалификации, результативности, личных и профессиональных качеств, уровня знаний и практических навыков. Алгоритм и периодичность проведения аттестации регламентируются документами, официально утвержденными руководством компании. Критерием оценки является стандарт должностей и специальностей. Аттестации не подлежат специалисты, работающие менее года, беременные женщины и представители топ-менеджмента. По итогам проведенной аттестации принимаются кадровые решения.

Ассессмент-центр (центр оценки)

Высокоинформативный метод, предоставляющий достоверную информацию о профессиональных и личных качествах сотрудника, а также соответствии существующего кадрового состава задачам, стратегии и структуре компании. Проводится в три этапа:

1. подготовительный. Определение целей и подготовка модели компетенций;
2. разработка процедуры. Написание сценария, моделирование и модификация упражнений, подбор оценочных методик, обучение экспертной и наблюдательной группы;
3. процедура ассессмент-центра. Включает деловые игры, кейсы, групповые собеседования, индивидуальные тесты, интервью. После завершения процедуры выполняется общая оценка специалиста − интеграционная сессия и отчет. Работа завершается обсуждением с участниками.

Данный метод достоверный, но сложный в реализации, поэтому применяется только в крупных компаниях.

Тестирование

Применяется при оценке кандидатов на определенную должность, включает тесты профессиональной и психологической направленности. Профессиональное тестирование позволяет оценить знания и умения сотрудника, требуемые для выполнения должностных обязанностей. Психологические приемы призваны выявить личные качества.

Интервьюирование

Методика, основанная на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме (неструктурированное интервью) и позволяет выявить эмоциональное реагирование на вопросы. Вторая форма — собеседование по заранее подготовленному списку вопросов (структурированное интервью). Но самым показательным и структурированным вариантом считается ситуационно-поведенческое интервью: специалисту предлагается вспомнить определенную ситуацию из его профессионального опыта, оценить свою роль и воспроизвести модель поведения.

Метод экспертных оценок

К анализу привлекаются эксперты, оценивающие характеристики сотрудников, базируясь на собственных знаниях и опыте. При внутренней оценке в качестве эксперта выступает руководитель, а также сотрудники, хорошо знающие работника. При внешней оценке привлекаются сторонние специалисты, специализирующиеся на наблюдении и психологии.

Деловые игры

Имитация рабочей активности и последующая оценка персонала. Метод позволяет воспроизвести поведение сотрудника в определенной ситуации, выявить профессиональные и личностные качества (стрессоустойчивость, гибкость, скорость реагирования, взаимодействие и др.).

При проведении оценки компетенций персонала любым из описанных методов важно, чтобы соблюдались принципы объективности, достоверности, доступности для понимания

Обязательны ли процедуры

Аттестация предусмотрена в учреждениях государственного и бюджетного секторов, а в коммерческих организациях — по желанию. Процедура оформления формализована, поэтому на практике коммерческие компании редко к ней прибегают. Частный случай: необходимость изменения системы оплаты труда.

Оценка не обязательна. Но ее как раз и проводят «частники» с целью контроля над исполнением планов, достижением корпоративных целей. Результативность каждого сотрудника происходит через оценивание достижений. С помощью оценки можно определить уровень квалификации, и если он выше, чем положено по занимаемой должности, то сотрудника повысят. Таким образом, оценка позволяет работнику профессионально развиваться, строить карьеру.

Совершенствование методов оценки результатов труда персонала

Чтобы работа по оценке персонала на предприятии или в организации постоянно совершенствовалась и становилась более эффективной, требуется соблюдение ряда факторов:

• заинтересованность со стороны менеджмента;
• привлечение к оцениванию компетентных высококвалифицированных специалистов для оценки характеристик работников и их профессиональной деятельности;
• документирование работы системы оценки персонала;
• регулярное информирование работников о проведении и принципах работы системы оценивания персонала;
• установление прочной и понятной связи между системой оценки и системой мотивации труда.

Соблюдение всех перечисленных условий создает необходимую минимальную базу для успешного внедрения системы оценивания работников, совершенствования используемого метода оценки результатовтруда персонала в организации.

Главное требование к системе — действенность. Если по результатам оценки персонала в компании не произошло никаких изменений в штатном расписании, заработной плате, начислении премий сотрудникам, то система оценивания будет восприниматься как ненужное звено в управлении персоналом.

Действенной система будет тогда, когда работники, получившие высокие рейтинги в системе оценивания, будут иметь повышенные премии в сравнении с теми, кто получил низкие результаты. Как вариант, успешные работники могут быть отправлены на обучение, повышение квалификации, зачислены в кадровый резерв, награждены путевками или ценными призами.

Помимо действенности, система оценки персонала должна быть практичной (легко применимой на практике). Постоянно совершенствуемая система оценивания позволяет:

• точно определять эффективность трудовой деятельности сотрудников;
• своевременно формировать кадровый резерв;
• создать корпоративную идентичность и четкое понимание корпоративных задач и целей.

Для совершенствования системы и методов оценки персонала организации и результатов его труда требуется:

• повышение роли кадровой службы на предприятии;
• грамотное нормативно-правовое обеспечение оценочных мероприятий;
• внедрение инструментов ответственности за принятые кадровые решения;
• разработка системы найма и отбора персонала;
• повышение качества профессиональной подготовки работников.

Необходимо исключить все излишне сложные методы и методики, постараться заложить наиболее объективные оценочные показатели, которые не будут вызывать сопротивление и негативное отношение работников.

Инструменты оценки

Разработка инструментов для ежегодной аттестации ” трудоемкий процесс. Возьмем традиционный показатель эффективности работы журналиста: “Подготовленные в соответствии с утвержденным планом-графиком материалы, удовлетворяющие требованиям редакции”. При разработке долгосрочной системы оценки он должен быть детализирован и разбит на компетенции (например, грамотность, владение техникой интервью, навыки компоновки текста и пр.) с указанием желательного уровня.

В связи с этим несколько рекомендаций. Нужно последовательно выделить факторы, которые:

можно измерить и оценить;
целиком зависят от действий сотрудника;
именно сейчас очень важно контролировать (проблемные зоны). К примеру, дисциплина важна, но если с ней все в порядке ” ее можно не включать.. К определению факторов оценки нужно обязательно привлекать экспертов в предметной области ” главного редактора, руководителя отдела рекламы и др

К определению факторов оценки нужно обязательно привлекать экспертов в предметной области ” главного редактора, руководителя отдела рекламы и др.

Итак, в редакции для трех групп должностей ” руководитель проекта, журналист, специалист по рекламе ” были определены ключевые факторы оценки (см. таблицу).

Каждый из указанных в таблице факторов был спроецирован на 4-балльную оценочную шкалу (“слабо”, “требует улучшения”, “хорошо”, “превосходно”). В результате появился документ “Оценочная шкала должности” (его часть см. в прил. 2), который стал одним из инструментов оценки и, одновременно, наглядным описанием требований к должности.

Нельзя сказать, что оценка работника редакции “слабо” ” это всегда 1 балл по всем факторам, а “превосходно” – это всегда 4 балла. Дело в том, что некоторые требования не предъявлялись к сотрудникам раньше, поэтому несправедливо было бы сразу ждать от них соответствия высоким стандартам. И наоборот, для “натренированных” годами компетенций даже хороший уровень по некоторым факторам считался недостаточным. В связи с этим возникла необходимость составить профили для каждого уровня компетентности, что давало возможность определить “вилки” значений их показателей, а также проводить качественный сравнительный анализ профилей сотрудников.

Для повышения объективности оценки и исключения возможности набора нужного количества баллов за счет не самых значимых факторов в систему оценки был включен критерий “вес”, показывающий важность каждого фактора для компании и для выполнения задач в рамках должности. Главный редактор распределил 100 % веса, разделив его по факторам пропорционально их значимости (см

прил. 2).

Внедрение оценки персонала

Внедрение оценки персонала в организации необходимо проводить взвешенно и постепенно. Такой проект может занять от 3 месяцев до полугода. Причем, его успех часто зависит от информационной подготовки персонала, работы с сопротивлением.

Основными этапами внедрения оценки можно назвать:

• подготовка нормативной базы (формирование Положения об оценке персонала, регламентов и т.д.);
• разработка критериев оценки — введение системы постановки целей, модели компетенций (в зависимости от выбранной парадигмы);
• разработка оценочных процедур (методов и форм оценки) и методологии использования результатов;
• информирование сотрудников, пропаганда ценности и преимуществ оценки персонала, проведение пилотных групп, формирование проектных групп для массового вовлечения персонала.

Когда внедрять оценку персонала?

На этот вопрос каждая компания находит свое решение. Часто в этом вопросе определяющим фактором является целесообразность и величина затрат.

Для организаций, где важна клановость (например, компания семейного типа), оценка персонала может выполнять роль фильтра. И, понятно, вопрос внедрения не стоит так жестко. Поэтому такие компании часто ограничиваются отдельными процедурами.

Наиболее целесообразно внедрять оценку персонала на организационной стадии «Механиция/Администрирование». Это совпадает с общим трендом внутренних процессов: описанием и структурированием, внедрением четких критериев.

Следует задуматься о внедрении оценки персонала в связи с возможными изменениями. В таком случае, система оценки персонала становится инструментом управления изменениями.

Также целесообразно внедрять оценку персонала, если бизнес строится на соблюдении норм и поддержании корпоративной культуры. Например, сервисные компании, выбравшие своей базовой стратегией «Лучшее предложение по рынку». В этом случае необходимо осуществлять оценку с момента формирования компании.

Как уже сказано выше, затраты на проведение оценки персонала могут определить момент ее внедрения. Или же определить формы ее реализации.

Например, одной охранной организации мы рекомендовали не внедрять дорогостоящие методы оценки персонала (в пересчете на единицу) и ограничиться оценкой руководителей. При высоком уровне текучести персонала затраты могли бы быть необоснованно высокими. Естественно, входное тестирование кандидатов (условно говоря, проверка на адекватность) сохранилось.

Ключевые принципы при внедрении оценки персонала

Если в компании уже задумались над внедрением системы или применением отдельных методов оценки, то важно помнить о следующих принципах:

1.       Конфиденциальность результатов

Важно очень четко определить, кто будет иметь доступ к данным, как они будут собираться, анализироваться, храниться. Если компания имеет ИТ решение на этот счет, то должно быть разграничение прав доступа, чтобы к модулю оценки имели доступ только определённые лица, которые бы очень хорошо понимали, что они не имеют права обсуждать, разглашать данные по результатам ежегодного процесса performance management или, например, проведенной «360-градусной обратной связи»

2.       Применимость или отсутствие двойных стандартов. Если компания проводит оценку при отборе, то результаты должны влиять на решение нанимающего менеджера, иначе все мероприятия и методы будут быстро обесценены. То есть если в результате Ассессмент Центра один из кандидатов оказался сильнее, то этот фактор должен иметь значимое влияние на решение о выборе или отказе этому кандидату.

3.       Предоставление обратной связи участникам оценки. Если вы провели какое-либо мероприятие, то обязательно в виде отчета, устной беседы или короткого индивидуального письма расскажите участникам о полученных результатах: о том, какие свои «сильные стороны» сотрудники смогли проявить, а что было выявлено как их область развития. В идеале эта обратная связь должна содержать разъяснения, которые бы позволили персоналу использовать эту информацию для своего развития.

Вместо резюме

В завершении хотелось бы сказать, оценка персонала существует и необходима практически в каждой компании. Где-то она происходит на уровне мнения руководителя об эффективности и лояльности сотрудника. В других компаниях используются KPI  и компетенции

Важно, чтобы оценка сотрудников происходила системно и регулярно. Только в этом случае она становится частью корпоративной культуры, воспринимается работниками, как инструмент развития

Второй важный тезис — оценка персонала себя окупает. Естественно, при рациональном использовании имеющихся в багаже бизнес-психологии методов.

Кейс: оцениваем работу рекрутеров

Давайте представим, что нам нужно оценить качество работы команды рекрутеров из пяти человек. Для наглядности возьмем показатели закрытия вакансий за некий период, скажем за 12 месяцев. И предположим, что в этом отделе есть общее количество вакансий, которое делится между всеми рекрутерами, то есть плановое количество закрытых вакансий должно быть примерно одинаковым.

Для начала можем сравнить количество закрытых вакансий по месяцам, чтобы увидеть максимальные и минимальные показатели каждого из сотрудников.

Чтобы картина была более объективной, сравним общее количество вакансий, закрытых за год.

Как мы видим, кто-то закрывает вакансии часто, но мало, а кто-то наращивает обороты к концу года и показывает свой рекорд в последний месяц. Чтобы оценить стабильность работы, составляем еще одну табличку.

Мы видим, например, что сотрудница Вера Иванова оказалась выше третьего квартиля в октябре 2020 года, но восемь месяцев в году ее показатели были ниже медианных.

Чтобы оценить, насколько стабильно рекрутеры закрывают вакансии, добавим дополнительные столбцы.

Если сложить показатели столбца «От медианы до Q3» и «Выше Q3», сможем оценить эффективность и стабильность работы сотрудников. Например, в нашем случае выше всего этот показатель будет у Елены Черновой (9+1=10). А ниже всех оказалась Вера Иванова (3+1=4).

Но сравнивать можно не только по количеству закрытых вакансий

Иногда рекрутер закрывает вакансии быстро, но плохо, поэтому важно оценивать и качество. Его отражает в том числе коэффициент текучести

Еще можно оценить срок закрытия вакансий в днях.

Понятно, что чем сложнее вакансия, тем дольше рекрутер ее закрывает. Для того чтобы оценить этот фактор, можно распределить вакансии по пяти категориям, где 1 — это самые простые, а 5 — самые сложные. Теперь можно посмотреть, как они распределяются среди рекрутеров. Чем больше процент, тем успешнее рекрутер — в нашем случае самые высокие результаты показывает Елена Чернова.

Чтобы оценить эффективность подбора на разных этапах, пригодятся воронки подбора. К сожалению, их нельзя использовать для оценки подбора всех должностей по всем каналам. Чтобы получить объективную картину, каждый из этапов подбора лучше оценивать по примерно схожим категориям должностей.

Самые низкие значения конверсии здесь оказались у Веры Ивановой и Ирины Петровой.

Теперь все полученные данные соберем в итоговую таблицу и оценим каждого рекрутера. Каждой метрике присвоим одинаковый вес: 1 достанется самому неэффективному сотруднику, а 5 — самому успешному. Например, Ирина Петрова, чьи вакансии получили 41% текучести, получит по этой метрике 1, а Мягкова Полина — 5 (у ее вакансий всего 20% текучести).

Теперь мы видим самого эффективного и самого неэффективного рекрутера в команде.