Оценка персонала: этапы, принципы, виды управления кадрами

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Оценка персонала проводится в пять последовательных этапов.

1. Подготовка программы. Определение целей, сроков, объема и возможных результатов. Занимает около 1 недели.
2. Анализ профессиональной деятельности оцениваемых сотрудников и формулирование критериев. Глубокое понимание специфики выполняемой сотрудниками работы, особенностей структуры предприятия. Составление списка критериев оценки. Проводится в течение 1−2 недель.
3. Конструирование процедур оценки. Формируется план проведения процедур, обозначаются ограничения и требования. Срок – 1−2 недели.
4. Проведение оценки персонала предприятия. Сбор кадровой документации. Около 3 дней.
5. Анализ результатов в течение 1−2 недель.

Как повысить показатели эффективности использования персонала

Основная цель HR-менеджера — не только определить слабые и сильные места. Нужно поработать над укреплением первых и поддержкой вторых

И при этом не следует гнаться за цифрами: качество не менее важно

ВАЖНО!
Добиться роста можно, только предложив что-то взамен. Установки «вы должны работать лучше» недостаточно

Скорее, она даже даст обратный эффект. Так что мотивацию нужно чем-то подкреплять:

1. Награды за результативность (не только количественную, но и качественную). Самый простой пример — премия лучшему работнику месяца. Индикатором качества могут стать благодарности от клиентов.
2. Учет личных возможностей. Если есть возможность перераспределить задачи в соответствии со способностями работников, лучше это сделать. Результативность их вырастет, а мотивация сместится с внешней на внутреннюю.
3. Совершенствование системы отчета. Именно отчета, а не тотального контроля. Разбив работу на этапы, по каждому из которых нужно составить промежуточный отчет, можно найти, где зарождается проблема, и решать ее сразу же.

Не стоит забывать и о возможной коррекции управления. Не всегда низкие цифры полностью зависят от сотрудника. Иногда непосредственный руководитель недостаточно четко ставит задачи или не обеспечивает необходимых условий для их выполнения. И если проблема кроется в менеджменте, анализ это покажет.

Комментарий практика

Владимир Алексеев. Fast Hiring

У нас web-продакшн. Традиционные проблемы в таком бизнесе — сроки выполнения и попадание в смету. Мы построили систему, основанную на контроле простых, но эффективных показателей — времени выполнения задач, эффективной себестоимости часа сотрудника и эффективности выполнения задач. Время выполнения задач фиксируется простым трекером и группируется по проектам. Это позволяет уточнять будущие оценки. Эффективную себестоимость высчитываем по стандартному оплачиваемому времени сотрудника и отношению его к фактически потраченному по трекерам. От этой себестоимости уже считаем попадание в смету по проекту. Эффективность выполнения задач считается в сравнении между сотрудниками на отрезке 1, 3 и 6 месяцев и так же накапливается для будущего уточнения. Сотрудники, которые понимают систему и постоянно наблюдают за своими показателями, отлично растут и не чувствуют при этом какого-то «большого брата» или давления. Другие либо уходят сами, либо их увольняют.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Этот метод очень похож на метод оценки по решающей ситуации. Отличие заключается в том, что в оценке по решающей ситуации оценивается правильность или неправильность поведения сотрудника. 

В случае с методом шкалы наблюдения за поведением, оценивается только специфическое поведение сотрудника, которое фиксируется в анкете. После составляется рейтинг сотрудников с наиболее специфическим поведением. 

Метод довольно простой, если есть возможность наблюдать за поведением сотрудника в любое время. Например, при общении с коллегами можно проанализировать их взаимоотношения. Оценка таким методом анализирует поведение сотрудника по разным параметрам, что очень удобно.

Преимущества метода шкалы наблюдения за поведением:

• позволяет непосредственно охватить и зафиксировать акты поведения;
• помогает одновременно охватить поведение ряда лиц по отношении друг к другу или к определенным задачам, предметам и т.д;
• дает возможность произвести исследование в независимости от готовности наблюдаемых субъектов;
• с помощью наблюдения можно достичь многомерности охвата, то есть фиксации сразу по нескольким параметрам – например, вербального и невербального поведения. 

Недостатки:

• многочисленность мешающих факторов;
• ошибка усреднения (боязнь крайних суждений);
• однократность наблюдаемых обстоятельств, которая приводит к невозможности сделать обобщающее заключение;
• необходимость классифицировать результаты наблюдения;
• необходимость больших ресурсных затрат (временных, людских, и материальных.

Метод «360 градусов»

Этот метод помогает HR-специалисту провести всесторонний анализ персонала, с помощью которого сотрудник получает оценку от своего руководителя, коллег, клиентов (если работа сотрудника предполагает коммуникацию с клиентами). Оценивается профессионализм сотрудника, его коммуникационные навыки, поведение и т.д. 

Как проводится оценка методом «360 градусов»? Заполняются специальные бланки вручную или с помощью автоматизированных систем, после чего обрабатываются результаты опроса.

Преимущества метода «360 градусов»:

• обеспечивает получение разносторонней оценки для одного сотрудника;
• демократичность метода;
• создание и укрепление доверительных отношений с клиентами;
• моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов.

Недостатки:

• оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;
• требует обеспечить высокую степень конфиденциальности;
• сложно получить откровенную информацию от коллег;
• стрессовое воздействие на сотрудника.

Критерии и методы оценки персонала

По следующим характеристикам можно предположить, подходит ли человек на подготовленную для него должность и справляется ли он со своими обязательствами. Количественные данные будут персональными, а вот регламентированные стандарты для профессий едины.

Hard skills – профессиональные умения и навыки

Этот тип оценивания интуитивно понятный и наиболее простой. Следует присмотреться к работнику, выявить, что он умеет как специалист, насколько успешно справляется с ежедневными\еженедельными\ежемесячными занятиями, выдает ли оговоренную норму. Проверить знания по отрасли можно, пригласив эксперта и проведя тестирование или экзамен по конкретным нормативам.

Soft skills – личностные и коммуникативные навыки

Чтобы определить перспективы карьерного роста человека, а также соответствие занимаемой должности нужно обратиться к его личным качествам. К примеру, некоторые легко срабатываются с людьми, завоевывают их интерес и доверие, коммуникативны, подсказывают и направляют, иные больше склонны безоговорочно выполнять поручения в рамках своих обязанностей. Кто-то процессник, а другой вполне оказывается результатником, один все время идет на конфликт и подбивает коллег на бунт, а его сосед прослыл замкнутым тихоней. Все эти свойства напрямую влияют на эффективность работы. Лидер не должен «скучать» на второстепенной позиции, пока интроверт не может управиться с поручениями в торговом зале. Изучить сущность каждого специалиста помогут тесты, общение, наблюдение за решениями в стрессовой и спокойной ситуациях.

Числовой способ

Результат оценки персонала должен быть объективный. Мы устанавливаем себе желаемые критерии максимальными и идеальными

Неважно чего они касаются: планов продаж, количества привлеченных клиентов, роста прибыли и т.д. Когда мы сравниваем их с реально полученными данными, то практически всегда видим большое несоответствие

Оценивать своих работников следует не исходят из общего формата работы предприятия, а ссылаясь на конкретную ситуацию. Если сорван план продаж, нужно не требовать задуманное, а выяснить причины. Возможно, сотрудник был лишен возможности показать себя либо произошел форс-мажор. Кроме этого, цели должны подаваться ясными, объективными и обязательно с учетом непредвиденных моментов.

Лояльность к компании

Конечно, хорошо постоянно видеть в офисе человека: он много работает, в курсе событий, к тому же нет текучки кадров. Однако, нельзя требовать одинакового уровня преданности от всех служащих.

Требования к руководству, узким специалистам

Анализ системы оценки работы сотрудников (всего персонала) обычно не переносят на узкоспециализированных работников, которых сложно заменить. Рядом могут быть десятки потенциальных лидеров, однако на ведущую должность поставят не самого блестящего, а того который отлично разбирается в деле (функциях станков, гениального продавца и т.д.). К таким людям, чтобы выявить их сильные и слабые черты, обычно нужен индивидуальный подход.

Оценка персонала как метод повышения эффективности бизнес-процессов

На жизненном пути любого предприятия случаются периоды, когда меняется организационная структура, наблюдается застой или сложности внутри команды, а эффективность в организации падает. В таких случаях оценка персонала может выступить тем средством оздоровления кадровой составляющей, которое вольет “свежие силы” в компанию и позволит совершить новый рывок для достижения намеченных целей. Кроме разовой оценки, вызванной переменами или негативными процессами, существует оценка регулярная (выполняемая с определенной периодичностью) и оценка постоянная, которая перманентно сопровождает весь рабочий процесс.

Что представляет собой оценка персонала на произвольном предприятии? Это комплекс мер, направленный на выявление личных качеств и способностей сотрудников, их реальной продуктивности и дальнейших перспектив работы в компании, что позволяет принимать точные управленческие и кадровые решения, которые повышают для каждого сотрудника его эффективность в организации. Итогом подобного чекапа может стать:

• ротация кадров (продвижение перспективных работников, увольнение малопродуктивных),
• проработка системы взысканий, поощрений,
• действия в области оптимизации и усовершенствования бизнес-процессов,
• выделение ресурсов на обучение сотрудников, с целью повышения их квалификации.

Чтобы не допускать в коллективе протестных настроений, расхолаживания персонала, потери его интереса к работе, необходимо осуществлять постоянный или регулярный контроль сотрудников на предмет ключевых показателей, удерживая тем самым “руку на пульсе” о уровне продуктивности в организации. Так, современные методы оценки персонала подразумевают непрерывный автоматизированный мониторинг занятости сотрудников и учет расходования рабочего времени, которые препятствуют необоснованной потере рабочих часов, оказывая положительное влияние на производительность.

Психологические методы и цифровые помощники на страже объективности

Отдельного внимания достойны методы оценивания психологической составляющей личности каждого сотрудника. Ведь внутренние особенности характера человека оказывают непосредственное влияние на его профессиональные качества. К таким методам относят:

• беседы;
• интервью;
• кейсы;
• тестирование;
• деловые игры.

Реализация данных приёмов должна доверяться экспертам в данной области, которые подбирают подходящую технику и достоверно интерпретируют полученные результаты.

Стоит отметить, что результаты оценивания важно не только получить, но и правильно структурировать, хранить и использовать. Ведь кипа разрозненных бумаг или файлов вряд ли принесёт результат

В помощь современному HR специалисту приходят высокотехнологичные коллеги – специально разработанные компьютерные программы, позволяющие упорядочить и проанализировать полученные данные.

К такому ПО относится «БОСС-Кадровик», позволяющий:

• загружать результаты тестов и оценок;
• сравнивать и искать кандидатов на определённую должность или, напротив, искать подходящее место для соискателя;
• ранжировать сотрудников;
• заводить карточки на каждого работника, которые в процессе дополняются полученными знаниями и умениями.
• Дополнить потенциал данной программы, можно используя «1С: ЗУП КОРП», которая умеет:
• оценивать компетенции на этапе подбора сотрудников в форме интервью;
• формировать профили должностей исходя из необходимых знаний, навыков личностных и других характеристик;
• сопоставлять кандидатов по различным параметрам;
• оценивать компетенцию по методу «360 градусов», разрабатывая модели, индикаторы и вопросы, рассылая приглашения на оценивание, которое проводится в системе, анализируя результаты в форме отчёта, рассылая их участникам и формируя индивидуальные планы развития.

Подводя итог, можно отметить, что разнообразие методов оценки не является гарантией их эффективности в каждом конкретном случае. Применимость и результативность их зависит от целей и уровня организации, корпоративной культуры и задач. Но оценивание персонала должно проводиться регулярно, с сопоставлением предыдущих и новых результатов. Автоматизировать процесс и сократить время на проведение мероприятий и обработку результатов помогут специально разработанные программы. Совокупность всех этих приёмов и технологий непременно составит надёжный арсенал инструментов для кадровой службы.

Виды критериев оценки персонала

Прежде чем приступать к непосредственной разработке самих критериев оценки персонала, следует понять, какие существуют виды критериев, и в каких сферах могут применяться те или иные подходы при формировании кадровой политики в вопросах проведения различных контрольных мероприятий. В первую очередь, критерии оценки персонала можно разделить по факту их формализации:

• Точные. Это — закрепленные в формальной документации критерии, по которым единообразно проводится оценка деятельности всех работников предприятия, сотрудников отдельных структурных подразделений и трудящихся на определенных должностях.
• Размытые. При таком подходе реальные и зафиксированные в документации критерии оценки персонала отсутствуют, однако каждый руководитель так или иначе обладает собственным подходом к определению ценности сотрудников и эффективности их труда.
• Отсутствующие. В некоторых случаях руководство компании может вовсе не уделять внимания оценке эффективности труда своих работников, и какие-либо, даже не формализированные критерии оценки просто отсутствуют.

В этом вопросе наличие точных критериев оценки является наиболее правильным решением, так как другие два подхода не позволяют создать эффективную систему управления кадрами и приводят к косвенному ущербу экономической деятельности всего субъекта хозяйствования.

Далее можно разделить критерии оценки по сфере их применения в рамках компании. Так, они подразделяются на следующие виды:

• Общеорганизационные. Это — критерии, которые могут быть применены для оценки деятельности любого сотрудника компании, независимо от его должности, стоящих перед ним задач и иных индивидуальных аспектов той или иной работы. К таким критериям можно отнести лояльность компании, склонность к хищениям, дисциплину труда.
• Специализированные. Данные критерии должны применяться лишь к определенной группе трудящихся — например, к лицам, замещающим конкретные должности либо к работникам отдельных структурных подразделений. Подобные критерии эффективны лишь в контексте их применения к рассматриваемой группе трудящихся, но имеют в этих вопросах значительный вес.

Также можно разделять критерии оценки деятельности сотрудника по характеру оцениваемых аспектов деятельности. Они подразделяются на:

• Количественные. Во многих сферах деятельности первоочередными являются именно количественные критерии, определяющие количество единиц продукции, произведенной сотрудником или услуг, оказанных им.
• Качественные. Также необходимо помнить и о том, что ряд критериев может оценивать не только количество произведенных рабочих операций, но также и качество их проведения.

По точности и принципам оценки критерии подразделяются на:

• Объективные. Это — критерии, поддающиеся точной оценке сами по себе при выполнении работы сотрудником и не имеющие возможных разночтений. Например, большинство количественных критериев являются объективными.
• Субъективные. К таким критериям относятся те, для которых применяется какая-либо сторонняя оценка со стороны отдельных субъектов, которая может быть различной в зависимости от самого субъекта. Например, оценка качества оказанных услуг так или иначе, но практически всегда является субъективной. В то же время могут существовать и качественные критерии, не являющиеся субъективными.

Наконец, по сложности использования и проведения оценки критерии подразделяются на:

• Интегральные. К интегральным критериям оценки относятся те, которые сопоставляют несколько различных аспектов рабочей деятельности и применяют несколько параметров исходной информации для получения окончательной оценки в том или ином аспекте деятельности.
• Простые. К простым критериям относятся те, которые требуют единственного замера или оценки и сразу позволяют узнать конкретный результат.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование  перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Критерии оценки

Навыки продавать – если компания торговая, то продавать должны все, это может быть не только товар, но и решения, приказы и распоряжения.
Исполнительность – важное качество любого сотрудника.
Компетенции по управлению персоналом – в каждой компании они свои, я придерживаюсь регулярного менеджмента.
Результативность управления – сотрудники должны давать результаты, продолжение компетенций – это результаты подчиненных.
Инициативность – критерий вовлеченности в процесс. Если сотрудник вовлечен, он всегда старается своими действиями улучшать компанию.
Результативность внедрений – инициативность наказуема, все внедрения должны приносить результаты.
Анализ продаж, аналитика – это нужно не всем, но мы оценивали еще и руководителей региональных подразделений и маркетинга, поэтому критерии засчитываются только им.
Выработка мероприятий – после план-фактного анализа нужны мероприятия, сотрудники должны сами проводить анализ и вырабатывать мероприятия по повышению показателей.
Доведение мероприятий до сотрудника – каждый руководитель должен продать мероприятие сотруднику отдела.
Выполнение мероприятий на 100% – сотрудник должен довести задачу до логического конца

Выполнить на 100%, можно перевыполнить, но выполнить на 99% неприемлемо.
Коммуникабельность – общение – важный критерий, им нельзя пренебрегать.
Общая результативность – экспертная оценка результативности в целом, по показателям, действиям и результатам.
Энергичность – без энергии нет результатов, измерить это сложно, оценить экспертно можно.
Отсутствие саботажа – обвинения, провокации и неконструктивная критика не приносят результатов.
Имитация работы – нужны результаты, имитация бурной деятельности не приносит их.
Тяга к знаниям – деланье одного и того же, не приведшего к результату, требует изменения тактики, для этого нужно обучаться.
Обучаемость – тяги к знаниям мало, важна обучаемость, если сотрудник не владеет обучаемостью – он динозавр, а динозавры вымерли.
Системность – хаос тоже система, но в хаосе результативность, как правило, равна «0». Системность – залог результативности.
Требовательность – необходимо делать, пока не будет результата, требовательность позволяет достигать результатов там, где сдаться на первый взгляд легче.
Выполнение профессиональных обязанностей – каждый сотрудник должен достигать результатов на своем месте согласно своей специализации. Иначе он не на своем месте.
Самостоятельность и ответственность – это главные качества руководителя.
Фокус на своих обязанностях – распыляться – значит нигде не быть результативным.
Вклад для компании – результат отдельного сотрудника – это результат компании.

Для себя я установил такие критерии оценки, они жесткие и бескомпромиссные, зато в компании работают всегда лучшие:

• Лучший сотрудник: 13-15 баллов.
• Ключевой сотрудник: 12-13 баллов.
• Удовлетворительный: 10-12 баллов.
• Кандидат на замену: 0-10 баллов.

С удовлетворительным результатом стараемся развивать сотрудника, с кандидатом на замену ищем достойного сотрудника. Сотрудник, подающий надежды, получающий дополнительные толчки в развитии, принесет куда больше результатов, чем при тех же усилиях сотрудник с балами 0-10, а усилий там будет намного больше. Поэтому я также разработал оценку восприимчивости к управляемости и контролю сотрудников после оценки и стратегию работы:

Ошибки и сложности во внедрении системы оценок

Вячеслав Калинкин, отмечает, что это основные ошибки, которые случаются при внедрении системы оценки.

1. Несоответствие метода оценки степени зрелости компании

Очень часто бывает, что выбранный метод оценки не соответствует зрелости компании либо не подходит для сотрудника, которого оценивают

Важно подходить к этому вопросу с пониманием целей и задач оценки. Например, что мы хотим получить от оценки, какие подразделения нужно оценить

Анализируя эту информацию, нужно выбрать наиболее подходящий метод оценки. 

2. Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы

Иногда сотрудники отказываются проходить оценку либо же проходят, но относятся к ней безответственно. На этом этапе нужно объяснить сотрудникам, что они получат после прохождения оценки, какое развитие их ждет. Объяснить, что если они пройдут оценку, вы сможете составить индивидуальные планы развития и понять мотивацию каждого человека в команде.

Можно акцентировать внимание на дополнительных бонусах, чтобы заинтересовать сотрудников. 

3. Оценка личностных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций

Важно основываться на должностных инструкциях сотрудников, поскольку иногда оценка проводится просто по факту должности. Из-за этого можно получить совершенно другие результаты. . 4

Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации

4. Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации

Важно связывать проведение оценки с материальной или нематериальной мотивацией. Оценка должна соответствовать стратегическим целям компании

Тогда она будет более эффективной.

5. Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени

Нужно быть в связке с руководителями отделов и доносить до них информацию, что с помощью оценки можно повысить эффективность работы команд и получить лучшие результаты. 

6. Минимальное участие сотрудников в постановке задач

В ходе оценки мы формируем сотрудникам задачи и плохо, если работник ничего не предлагает. В итоге сотрудник может неправильно расставить приоритеты и начинать с выполнения других задач

Важно доносить сотрудникам актуальную информацию по их задачам при интервью

7. Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать её

Очень важно предоставлять сотруднику обратную связь после каждой оценки, обсудив результаты. 

Отношение сотрудников

Не секрет, что внедрение новых процессов в компании не всегда воспринимается сотрудниками на ура. Оценка персонала не исключение. Как и любое новшество, она встречает разное отношение. Есть несколько наиболее распространенных сценариев поведения сотрудников в зависимости от уровня их личной ответственности и самооценки.
Например, среди сотрудников бытует мнение, что при проведении оценки имеет значение выслуга лет. То, что они получают низкий балл за текущий результат, вызывает непонимание. Безусловно, большой опыт повышает доверие коллектива и руководителя, становится визитной карточкой специалиста, но это не означает, что былые заслуги компенсируют плохие показатели в настоящем.
Также многие сотрудники считают, что каждая оценка — это очередная ступень их должностного или зарплатного роста

Безусловно, в перспективе так и есть, но важно популяризировать в коллективе мысль, что оценка — это еще и подтверждение квалификации. Она позволяет руководителям выделять успешных специалистов и формировать кадровый резерв

Когда мы внедрили оценку, то смогли выявить сотрудников, не разделяющих корпоративную культуру и ценности компании. Их доля составила не более 15%. Эти работники не смогли принять оценку персонала, резко высказывались против. В итоге часть из них смогла адаптироваться и понять эффективность метода, но большинство со временем ушли, так и не став частью единого коллектива.

Вопрос 4: Какие показатели оцениваем?

Применение системы KPI напрямую связано со способностью компании определить ключевые результаты каждого вида деятельности, каждого процесса. Основной проблемой при решении данной задачи является отсутствие на большинстве предприятий процессной модели управления. Традиционно система управления в компаниях строится по функциональному принципу: каждая область задач относится к определенной функции, которая закрепляется за отделом или должностью.

Процессный же подход рассматривает деятельность предприятия как последовательное выполнение работ, передающих результат каждой работы от поставщика к потребителю. Он позволяет выделить ключевые виды деятельности (базовые процессы), определить итоговые и промежуточные результаты каждого процесса, а также результаты, предоставляемые другими процессами в виде ресурсов (обеспечивающие процессы) или ограничений/требований (процессы управления). Структурирование бизнес-процессов является необходимым условием внедрения действенной системы KPI, поскольку позволяет:

• определить ключевые результат процессов (собственно, KPI) и промежуточные результаты, необходимые для их достижения;
• выявить связи между процессами и результаты, влияющие на выполнение взаимосвязанных процессов;
• установить потребителей конечных и промежуточных результатов, владельцев процессов, отвечающих за их достижение, четко разграничить зоны ответственности.

К сожалению, многие предприятия, внедряя у себя систему KPI, не проводят анализ и структурирование бизнес-процессов. А функциональный взгляд на организацию не обеспечивает адекватного определения KPI и ответственности за их достижение. Поэтому наиболее целесообразным представляется всё же разработка показателей, непосредственно связанных с бизнес-процессами компании.