Реинжиниринг бизнес-процессов

2.12 Фрагментарность

Главный принцип распределения ответственности структурных подразделений
за операции бизнес-процесса, который сформулировали идеологи реинжиниринга М.
Хаммер и Д. Чампи, звучит так: «Уменьшайте количество различных подразделений и
сотрудников, участвующих в выполнении одного бизнес-процесса».

Чем меньше людей участвует в в бизнес-процессе, тем меньше
несоответствий, тем выше такие показатели, как стоимость, время и качество.

Количество организационных разрывов можно посчитать. То место
бизнес-процесса, в котором происходит смена ответственности между
подразделениями, или сотрудниками, называется организационными разрывами (OBR).

Количество организационных разрывов определяет фрагментарность процесса(FTR). Чем больше разрывов, тем процесс
более фрагментарен.

FRAG —
степень организационной фрагментарности. Этот показатель рассчитывается как
процентное отношение количества организационных разрывов к количеству
функциональных переходов бизнес-процесса.

Количество функциональных переходов определяется количеством переходов от
одной операции бизнес-процесса к другой, при выполнении полного цикла процесса.

Минимальное количество организационных разрывов составляет 0 — случай,
когда они отсутствуют. Максимальное число организационных разрывов равняется
количеству функциональных переходов.

Соответственно, степень организационной фрагментарности может составлять
от 0% до 100%.

В случае, если она оказалась равной 100%, это значит, что качество
организационных разрывов, которое может быть для данного процесса, является
максимальным и данный процесс обладает наибольшей фрагментарностью.

Рис. 1

успех бизнес клиент реструктуризация

3. Описать БП (до реинжиниринга, после реинжиниринга, после
совершенствования)

.1 Табличный вид

Таблица 7, 8. Табличный вид проведения реинжиниринга

Процессы

Что такое процесс? Этот термин происходит от латинских слов “processus” and “procedere”, означающих «продвижение» и «двигаться вперед» соответственно.

В теории качества понятию «процесс» дается следующее определение: «серия действий с конкретным началом и концом, посредством которых, используя ресурсы организации, многократно создается добавленная ценность некого измеримого объекта, получаемого от поставщика, для получения заданного измеримого результата, искомого клиентом».

Еще одно определение гласит: «процесс – это совокупность действий, повторяемых во времени, целью которых является создание ценности для внешних и внутренних клиентов».

В реальной жизни процессы подразумевают координацию ресурсов, людей, их навыков и компетенций, оптимизацию методов работы и сотрудничество для создания высокой потребительской ценности наиболее эффективным образом. Процессы, в первую очередь, строятся на командной работе, а не только на сборочных линиях и функциональных (должностных) обязанностях

Это важно понимать в особенности потому, что в наши дни «прорывные» усовершенствования с большей вероятностью возможны в области администрирования, НИОКР и организации потоков поставок. В большинстве процессов, связанных с производством, уже были произведены существенные улучшения, в то время как прочие процессы в организации часто остаются без должного внимания

A real-life example of BPR

Many companies like Ford Motors, GTE, and Bell Atlantic tried out BPR during the 1990s to reshuffle their operations. The reengineering process they adopted made a substantial difference to them, dramatically cutting down their expenses and making them more effective against increasing competition.

The story

An American telecom company that had several departments to address customer support regarding technical snags, billing, new connection requests, service termination, etc. Every time a customer had an issue, they were required to call the respective department to get their complaints resolved. The company was doling out millions of dollars to ensure customer satisfaction, but smaller companies with minimal resources were threatening their business.

The telecom giant reviewed the situation and concluded that it needed drastic measures to simplify things–a one-stop solution for all customer queries. It decided to merge the various departments into one, let go of employees to minimize multiple handoffs and form a nerve center of customer support to handle all issues.

A few months later, they set up a customer care center in Atlanta and started training their repair clerks as ‘frontend technical experts’ to do the new, comprehensive job. The company equipped the team with new software that allowed the support team to instantly access the customer database and handle almost all kinds of requests.

Now, if a customer called for billing query, they could also have that erratic dial tone fixed or have a new service request confirmed without having to call another number. While they were still on the phone, they could also make use of the push-button phone menu to connect directly with another department to make a query or input feedback about the call quality.

The redefined customer-contact process enabled the company to achieve new goals.

• Reorganized the teams and saved cost and cycle time
• Accelerated the information flow, minimized errors, and prevented reworks
• Improved the quality of service calls and enhanced customer satisfaction
• Defined clear ownership of processes within the now-restructured team
• Allowed the team to evaluate their performance based on instant feedback

Is business process reengineering (BPR) same as business process improvement (BPI)?

On the surface, BPR sounds a lot like business process improvement (BPI). However, there are fundamental differences that distinguish the two. BPI might be about tweaking a few rules here and there. But reengineering is an unconstrained approach to look beyond the defined boundaries and bring in seismic changes.

While BPI is an incremental setup that focuses on tinkering with the existing processes to improve them, BPR looks at the broader picture. BPI doesn’t go against the grain. It identifies the process bottlenecks and recommends changes in specific functionalities. The process framework principally remains the same when BPI is in play. BPR, on the other hand, rejects the existing rules and often takes an unconventional route to redo processes from a high-level management perspective.

BPI is like upgrading the exhaust system on your project car. Business Process Reengineering, BPR is about rethinking the entire way the exhaust is handled.

So, What is Business Process Reengineering?

Business process reengineering is the act of recreating a core business process with the goal of improving product output, quality, or reducing costs.

Typically, it involves the analysis of company workflows, finding processes that are sub-par or inefficient, and figuring out ways to get rid of them or change them.

What is Tallyfy?

Tallyfy helps you document and automate tasks between co-workers and clients

Click here to learn about Tallyfy

Business process reengineering became popular in the business world in the 1990s, inspired by an article called Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate which was published in the Harvard Business review by Michael Hammer.

His position was that too many businesses were using new technologies to automate fundamentally ineffective processes, as opposed to creating something different, something that is built on new technologies.

Think, using technology to “upgrade” a horse with lighter horseshoes which make them faster, as opposed to just building a car.

In the decades since, BPR has continued to be used by businesses as an alternative to business process management (automating or reusing existing processes), which has largely superseded it in popularity.

And with the pace of technological change faster than ever before, BPR is a lot more relevant than ever before.

Want more information about what business process reengineering is? Check out our video: What is Business Process Reengineering?

Понимание редизайна бизнес-процессов (BPR)

Термин «редизайн бизнес-процессов» также называется «реинжиниринг бизнес-процессов» или «трансформация бизнес-процессов». Редизайн стал популярным в 1990-х годах как способ для бизнес-лидеров сосредоточиться на адаптации к меняющимся технологиям и другим факторам в их отраслях. Для этого необходимо пересмотреть текущий рабочий процесс и структуру процессов компании, а также пересмотреть их, чтобы сделать их более эффективными. Поскольку они требуют определенной степени опыта, некоторые компании могут потребовать от внешних сторон рассмотреть, спроектировать и внедрить любые изменения.

Многие компании претерпевают изменения в бизнес-процессах из-за изменений в отрасли, которые требуют новой инфраструктуры для сохранения конкурентоспособности. В некоторых случаях от компаний может потребоваться радикальные изменения, полностью отказавшись от своих процессов и перейдя на новые. Например, если будет разработан более эффективный способ производства продукта или доступа к ресурсу, бизнес может быть вынужден отказаться от своих процессов и перейти на новые, чтобы не отставать от конкурентов.

Краткий обзор

Отраслевые силы могут потребовать от компаний реорганизации бизнес-процессов, чтобы оставаться конкурентоспособными – некоторые из них могут быть более радикальными, чем другие.

Регулирующий мандат может потребовать включения новых мер безопасности в производственный процесс – шаг, который вынуждает компанию изменить свой рабочий процесс. Например, свинец был запрещен к использованию в производстве бытовых красок, а также игрушек и других предметов. Компании, которые использовали свинец в своих продуктах, должны были переработать свои процессы, чтобы прекратить его использование и найти способы заменить его в качестве ингредиента.

Некоторым компаниям может потребоваться рассмотреть возможность устранения тех частей своего бизнеса, которые наносят ущерб их прибыли. Для снижения затрат может быть запущена реорганизация процесса. Это может включать консолидацию, сокращение персонала, ужесточение бюджета, продажу убыточных операций, а также закрытие офисов и других объектов. Руководящие должности и уровни управления могут быть устранены, чтобы сузить каналы власти.

Особые соображения

Компаниям важно проверять свою деятельность, заявления о миссии и другие ключевые компоненты, прежде чем вносить какие-либо изменения в свои бизнес-процессы. Например, они могут рассмотреть:

• Выявление своих ключевых клиентов
• Определение того, как бизнес приносит пользу
• Спрашивают себя, нужно ли им изменить дизайн или просто изменить себя в целом
• Сравнивая свою миссию с долгосрочными целями

Если редизайн имеет смысл, бизнесу важно рассмотреть возможность прохождения ряда шагов, включая:

• Постановка четких целей и намерений
• Определение основных бизнес-процессов
• Определение любых пробелов или областей, требующих улучшения
• Проектирование и разработка изменений
• Внедрение и мониторинг изменений

Ограничения редизайна бизнес-процессов (BPR)

После оценки и составления карты процессов, которые в настоящее время управляют бизнесом, редизайн часто направлен на устранение непродуктивных отделов или уровней и любых дублирующих операций. В центре внимания редизайна может быть максимальное улучшение аспектов бизнеса, которые могут принести наибольший доход и отдачу для организации. Это может означать, что изменения будут идти по узкому пути, изменяя положение только самых нуждающихся частей компании.

В некоторых случаях редизайн может потребовать более широкого подхода и затронуть все отделы и подразделения. Обширный редизайн может занять больше времени и вызвать больше сбоев.

Редизайн может нарушить работу на какое-то время и изменить подчиненных сотрудников, перестроить и консолидировать подразделения или устранить определенные аспекты бизнеса. Два основных критических замечания по поводу редизайна бизнес-процессов:

1. Это может повлечь за собой большое количество увольнений или увольнений.
2. Предполагается, что неисправные бизнес-процессы являются основной причиной низкой производительности компании, тогда как другие факторы также могут быть причиной недостаточной производительности.

Условия успеха и риски

На то, будут ли преобразования удачными, влияет множество факторов, из которых главные позиции занимают люди и правильность оценки ситуации.

Так, многое зависит от руководителя. Он должен иметь реальный авторитет, чтобы правильно настроить коллектив перед глобальными переменами. Также он должен быть готов к трудностям, уметь четко мыслить и действовать в ситуациях, когда что-то идет не по плану, быть в состоянии довести процесс перестройки до финала.

Сотрудники — тоже ключевое звено. Они должны понимать, что происходит, ради чего и что это даст конкретно им. Каждому нужно суметь перестроиться, усвоить новые правила, схемы и порядок работы, иметь для этого достаточную квалификацию.

Мотивация, в свою очередь, должна быть ясной и четкой.

Если не было ошибок во время перестройки, происходит резкий, значительный рост всех позитивных показателей компании, в том числе прибыли

Также у компании должно быть достаточно ресурсов (денег, оборудования, кадров) для переформатирования.

Из ошибок, которые повышают риски при реинжиниринге, отмечают:

• неправильное понимание сути преобразований и отказ от глубоких изменений, попытка «отшлифовать» то, что уже существует, вместо радикальных перемен;
• неверная работа с коллективом и как следствие — проблемы с мотивацией, непонимание людьми задач и целей происходящего;
• отсутствие системности, внедрение изменений в отдельные процессы без учета перемен, которые при этом произойдут в других;
• непоследовательность и неграмотное распределение обязанностей;
• нехватка ресурсов и неверная оценка возможностей компании на стадии подготовки.

Таким образом, реинжиниринг любых бизнес-процессов это риск, но, как в любом деле, все зависит от финансовых возможностей и человеческого фактора. Идти на глобальную перестройку стоит только тогда, когда нет ни малейших сомнений в том, что она необходима и что компании хватит сил пережить возможную неудачу.

Последнее обновление — 14 апреля 2021 в 21:35

1-й шаг к успеху!
Прекращаем творить себе бедность. Бизнес. Интернет. Финансы
ПЕРЕЙТИ канал Твой 1-й>миллион в телеграмм

Мониторинг

Мониторинг включает в себя отслеживание отдельных процессов таким образом, чтобы можно было легко получить информацию об их состоянии и вести статистику по эффективности одного или более процессов. Так, например, система отслеживания может помочь увидеть, на какой стадии находится выполнение клиентского заказа («заказ доставлен», «ожидание доставки», «счет оплачен»), что позволяет своевременно выявлять сбои и корректировать действия.

Кроме того, эта информация может использоваться при работе с клиентами и поставщиками, чтобы скорректировать и улучшить их смежные процессы. Примеры такой статистической информации: замеры, позволяющие оценивать скорость обработки заказов, или подсчет количества заказов, обработанных за прошедший месяц. Почти все замеряемые показатели можно разнести на три категории: длительность цикла, уровень брака и эффективность/производительность.

Степень мониторинга зависит от того, какую информацию компания хочет анализировать и оценивать, и от того, как она хочет построить отслеживание: непосредственно в реальном времени; в режиме, близком к реальному времени; или ad hoc. Для мониторинга используется расширенная система BAM (Business Activity Monitoring – мониторинг бизнес деятельности) и усовершенствованный инструментарий мониторинга по сравнению с тем, который обычно обеспечивается в BPMS (Business Process Management System — система управления бизнес процессами).

Т.н. Process mining (добыча, анализ, интерпретация и представление данных о процессе) являет собой комплекс методов и инструментов, связанных с мониторингом процессов. Цель Process mining – проводить анализ файлов регистрации событий (event logs), извлеченных в процессе мониторинга, и сравнивать их данные с априорной моделью процесса. Process mining позволяет аналитикам выявлять отклонения реального выполнения процесса от априорной модели, а также анализировать «узкие места» (bottlenecks).

Problems in Business Process Reengineering (BPR)

Reengineering is a major and radical improvement in the business process. Only a limited number of companies are able to have enough courage for having BPR because of the challenges posed. It disturbs established hierarchies and functional structures and creates serious repercussions and involves resistance among the work-force. Reengineering takes time and expenditure, at least in the short run that many companies are reluctant to go through the exercise. Even there can be loss in revenue during the transition period. Setting of targets is tricky and difficult. If the targets are not properly set or the whole transformation not properly carried out, reengineering efforts may turn-out as a failure.

External Links:

Reengineering Work:  Don’t Automate, Obliterate  (Harvard Business Review)

T-Mobile Becomes Un-Carrier by Reinventing Customer Service Process

T-Mobile had one goal — to make customers happy. Simple, humble, some may say obvious, but in the telecommunications world, happy customers were not the KPI customer service reps cared about. Pay structure and customer service success at large were measured mainly by First Response Time (FRT) and Average Handling Time (AHT). Two metrics that screamed “Be quick!” Not “Be kind, be helpful, make customers happy!” Problem DefinitionT-Mobile found itself in a KPI pickle: stick with the industry standard of quick service at a low cost, or find a new process for serving customers and transform how value is measured from a service performance perspective?Due to the introduction of self-service portals, customers no longer used the T-Mobile call center for basic transactional tasks such as balance inquiries and change of address. Now, customers were calling with complex issues that customer service reps, with their existing level of training, low level of authority, and disconnect to local markets, could not solve.Solution #1: Have Those Who Use the Output of the Process Perform the Process T-Mobile set out to reengineer the customer service process for the new needs of customers, by undergoing a wholesale transformation from factory floor to knowledge-work.

“Unshackled from legacy metrics like handle time, instead think about the best way to solve each caller’s problem and, ultimately, how best to improve customer retention, share of wallet, and loyalty.” — Harvard Business Review

Within the Business Process Reengineering initiative, T-Mobile started redesigning the team structure – the core of how customer service is delivered.

Like most call centers, there was one long queue and customers were connected to agents via an often frustrating phone tree. Rather than optimize the existing phone tree, or invest in bots that could better understand human voice requests, T-Mobile reorganized teams based on a typical B2B “named accounts” format.

They called this structure TEX — Team of Experts model.

Cross-functional groups of 47 people were formed which served a dedicated market, geographically speaking. The TEX structure gave representatives power over the entire process of customer service. They were empowered and trained to solve a customer’s problem from start to finish.

Миссия и видение

Функции строятся вокруг стратегической миссии и видения, а также целей организации. Согласно общепринятому определению, формулировка «миссии» должна отвечать на вопрос «зачем мы существуем?», а «видения» – «какими мы хотим быть?». Каждая функция связана с рядом процессов. Руководитель каждой функции отвечает за определенный комплекс процессов, представляющих собой решение задач и предоставление отчетов согласно принятому плану. Для выполнения функции требуется осуществление комплекса процессов, а комплекс выполненных функций, в свою очередь, обеспечивает достижение целей организации.

Start Your Business Process Reengineering Project With Minit!

Business Process Reengineering is a big step towards Operational Excellence. It favors drastic change over incremental and challenges you to step back, rethink how the process really works, and ask:

1. Which steps are superficial and which steps are fundamental?
2. Where is value really added and how can we be sure a proposed change is the right change?

These are all valid questions, and sometimes fears, that come along with undergoing Business Process Reengineering. Minit has created a solution for mitigating the risks associated with BPR — Process Mining combined with Process Simulation.

We make it possible to deliver a BPR project supported by real data. Your data + our system = data-driven process reengineering.

What About New Examples of Business Process Reengineering Projects?

For thoroughness’ sake, and because it is a damn good example of BPR, we do take a moment at the end of this article to describe how Ford Motor Company transformed Procure-to-Pay with invoiceless processing. 

But now for freshness’ sake, we want to explore how modern businesses of the 21st century undergo Digital Transformations associated with process redesign.

We turned to two well-known companies who have undergone massive process transformation and are relevant to how businesses operate in 2020 — Airbnb and T-Mobile.You won’t find these BPR implementation case studies cited in any textbook, nor will you find them quoted across the internet. That’s because we dug deep to find stories about businesses of today that are applying the principles of Business Process Reengineering to achieve quantum leaps. Yet, they don’t always call it BPR. Digital Transformation, Change Management, and Process Reinvention are sometimes more popular terms to call what Hammer and Champy coined as “Business Process Reengineering”.A rose by any other name would smell as sweet, thus, the underlying rules of Business Process Reengineering apply to these examples:

• A core business process is broken, dysfunctional, or underperforming
• Leadership seeks dramatic process change (reengineering) as a solution

Проектирование процессов

Проектирование процессов подразумевает как идентификацию (выявление) существующих процессов, так и планирование того, какими они должны быть в будущем. На этой стадии определяется последовательность операций, их исполнители/ участники, система сигналов и оповещения, механизмы эскалации, стандартные процедуры (т.н. Standard Operating Procedures), соглашение об уровне услуг (Service Level Agreements) и механизмы приема-сдачи.

Грамотное построение процессов снижает количество проблем, возникающих по ходу их жизненного цикла. Главная цель на этом этапе – разработать правильную и эффективную теоретическую конструкцию (дизайн) процесса.

Могут предлагаться улучшения в потоках «человек-человек», «человек-система» и «система-система», направленные на решение проблем, с которыми сталкивается компания в связи с регулированием, ситуацией на рынке или конкуренцией.

Five steps of business process reengineering (BPR)

To keep business process reengineering fair, transparent, and efficient, stakeholders need to get a better understanding of the key steps involved in it. Although the process can differ from one organization to another, these steps listed below succinctly summarize the process:

Below are the 5 Business Process Re-engineering Steps:

1. Map the current state of your business processes

Gather data from all resources–both software tools and stakeholders. Understand how the process is performing currently.

2. Analyze them and find any process gaps or disconnects

Identify all the errors and delays that hold up a free flow of the process. Make sure if all details are available in the respective steps for the stakeholders to make quick decisions.

4. Design a cutting-edge future-state process map

Create a new process that solves all the problems you have identified. Don’t be afraid to design a totally new process that is sure to work well. Designate KPIs for every step of the process.

5. Implement future state changes and be mindful of dependencies

Inform every stakeholder of the new process. Only proceed after everyone is on board and educated about how the new process works. Constantly monitor the KPIs.

Прямой и обратный реинжиниринг

По сути, это стадии общего процесса перестройки системы ради создания новой. Начинается все с выявления существующих проблем, а приходит к инновационной форме деятельности.

Обратный реинжиниринг

Его цель — обнаружить слабые места и проанализировать возможные варианты преобразований. Идет построение моделей процессов, просчитываются те затраты, которые уже есть, и их детальная связь с бизнес-процессами. В итоге происходит глубокий анализ деятельности компании, создается база для последующих перемен.

Прямой реинжиниринг

Разрабатываются новая концепция и модель работы предприятия, обычно в нескольких вариантах, из которых потом выбирается оптимальный.

Также создается идеальная модель работы фирмы и реальная. Первая — то, к чему компания будет стремиться, второе — то, что реализуемо на данный момент с имеющимися ресурсами.

Заключение

Решение о том, чтобы, последовав холистическому подходу, сделать свою организацию истинно процессно-ориентированной, может стать одним из самых важных ваших стратегических решений в области развития операций. На современном высоко конкурентном глобальном рынке, когда практически все могут производить одно и то же «ЧТО», стратегический ход, способный обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, возможен только в области «КАК». Многие компании говорят об этом, но далеко не многим удалось это сделать. Мы же не только говорим об этом, мы этого добились и работаем так изо дня в день.

Клаес Берлин. Управление бизнес процессами