Формирование структуры отдела продаж

Модельная структура

Условия

Данный пример целиком выдуман автором статьи, с целью иллюстрации тезисов. На упомянутых рынках на самом деле работают другие компании с соответственно отличной структурой отдела сбыта.

Компания “Мы все отделаем” – один из ключевых игроков на рынке внутренней отделки помещений. Конечными клиентами компании могут выступать торговые центры, производственные и складские помещения, офисы всех классов, коттеджи и квартиры.

Есть возможности для продажи широкой линейки продукции.

Маркетинговая стратегия

Принято решение уделять основное внимание торговым центрам и офисам. Продуктовая линейка будет включать в себя перегородки, полы и потолки

Продуктовая линейка будет включать в себя перегородки, полы и потолки.

Также принято решение работать как с Москвой, так и с регионами, хотя московский рынок при этом будет считаться приоритетным. В московском регионе компания будет работать с клиентами, в основном, напрямую. Будет вестись также работа с партнерами из смежных отраслей (например, архитектурные и дизайн бюро, вентиляция и т. д.), для реализации совместных проектов.

В крупнейших регионах будут открыты представительства, а в остальных будет вестись продажа через дилеров(строительные и мебельные компании).. Также компания будет работать со странами СНГ.

Построение структуры.

Структура компании будет выглядеть следующим образом.

В коммерческом департаменте будут выделены два основных направления

1. региональные продажи

2. московские продажи

В первом направлении будут выделены следующие сектора:

1.1 сектор продаж через представительства

1.2 сектор продаж через дилеров по России

1.3 сектор продаж через дилеров по СНГ

Последние два сектора требуют разделения из-за специфики работы с зарубежными странами (оформление таможенных документов и т. д.) и соответственно выделение менеджеров, имеющих подобный опыт.

Во втором направлении будут выделены следующие отделы:

2.1 продажи торговым центрам

2.2 продажи элитным офисам

2.3 продажи офисам класса С и D

2.4 служба общих продаж

Выделяя эти три подразделения мы учли, что работа на разных сегментах требует разных подходов к клиенту, разных знаний о потребностях клиентов, системе принятия решений и т. д. В первых трех отделах будут работать как менеджеры по продажам, так и их ассистенты. В четвертом отделе ассистенты не предусмотрены.

Для привлечения новых клиентов будет организован

3. отдел продвижения.

Соответственно в нем будет выделены следующие сектора

3.1 реклама и PR

3.2 партнерский сектор (организация директ рассылки, проведение семинаров и. д.)

3.3 выставки

3.4 интернет маркетинг

3.5 директ маркетинг

Учитывая, что продукты компании достаточно сложные нам потребуются эксперты в определенных областях, для того чтобы они могли помочь менеджерам по продажам.

Поэтому мы создаем

4. отдел продукт менеджмента.

В этом отделе мы соответственно выделяем три сектора:

4.1. сектор перегородок

4.2 сектор полов

4.3. сектор потолков

Руководители секторов (продукт менеджеры) будут собирать информацию о конкурентах и потребителях своего продукта, вести аналитику по своему продукту, разрабатывать стратегию, устанавливать цены, давать консультации, помогать менеджерам на переговорах с клиентами при крупных проектах и т. д.

Соответствие структуры задачам компании

Структура, которую мы создали – достаточно сложная. Более того, для тех условий, которые мы привели может быть несколько решений.

Например, для учета продуктовой специфики, мы создали отдельный отдел продукт менеджмента, а не стали выделять три разных отдела продаж (отдел продаж потолков, перегородок и полов). Мы предпочти провести разделение по специфике клиентов (торговые центры и офисы), поскольку посчитали этот фактор более весомым. Возможно, для конкретной компании потребуется разделение не только на три разных отдела продаж (полы, перегородки и потолки), а даже разделение на три разные компании, которые будут работать под отдельными брендами.

Мы не стали создавать отделы по работе с новыми и старыми клиентами, поскольку продукция компании не предусматривает частых повторных покупок.

В целом, можно сказать, что такая структура учитывает потребности компании, ее стратегию и специфику продуктов.

Автор статью — управляющий партнер консалтинговой группы MD Андрей Бобров

5 принципов формирования структуры отдела сбыта

Каждый владелец бизнеса однажды сталкивается с вопросом, как организовать эффективный отдел продаж (ОП), учитывая масштаб охвата целевой аудитории, штат продавцов, количество каналов сбыта. Поговорим о методах создания таких структур, чтобы в итоге выбрать самый подходящий.

1. По функционалу

Отталкиваясь от специфики компании, разумно будет разделить обязанности менеджеров с учетом направления их работы и выполняемых задач. Подобная структура отдела сбыта называется линейной и выглядит так:

• Hunter («охотник») – добывает для фирмы квалифицированных лидов (SQLs), готовых для прямых продаж, а также обеспечивает целевой трафик визитеров. Обязанности «хантеров» в компании выполняют операторы call-центра, трафик-менеджеры, SEO-специалисты, торговые представители, др.
• Closer (клоузер) – тот, кто эффективно закрывает сделки, обеспечивает конверсию продаж и увеличивает средний чек.
• Farmer («фермер») – занимается сопровождением оплативших покупку и добивается повторных продаж. Он повышает жизненный цикл клиентов (то есть время их взаимодействия с компанией) с помощью таких приемов, как апсейл (up-sale) – увеличение стоимости сделки за счет реализации более дорогостоящих или сопутствующих товаров; кроссейл (cross-sale) – перекрестные продажи товаров (услуг) из других товарных категорий.

Поставщикам разовых услуг нет необходимости набирать «фермеров». Их обязанности в розничной торговле выполняют маркетологи, то есть разработчики программ лояльности клиентов.

2. По каналам сбыта

Распределение функций продавцов определяется системой сбыта предприятия

И это важно, поскольку каждый бизнес по-своему уникален. Единственный специалист не в состоянии обработать сразу все заявки

С такой организацией труда он никогда не выполнит свой план по каждому каналу.

В этой ситуации структура отдела сбыта должна быть следующей:

• специалисты прямых продаж;
• менеджеры по дилерам;
• специалисты по работе с розничными сетями;
• продавцы торговых точек;
• менеджер по проведению тендеров.

Не забудьте выделить важнейшие каналы сбыта, которые приносят основной доход. Если ресурсы фирмы ограниченны, то продавайте только там.

3. По потребительской аудитории

Здесь важно, чтобы специалист, который ведет крупных клиентов, не тратил свое время на мелкие заказы и не работал в разных направлениях продаж. К примеру, даже лучший продавец не может совмещать оптовый сбыт арматуры и реализацию бухгалтерских услуг

Организация ОП должна учитывать тип покупателей, их значимость и сферы деятельности.

4. По продукции

Изучите свой ассортимент и посмотрите, как проходят разные виды сделок. Затем распределите их между продажниками следующим образом:

• Экспертные продажи – занимают много времени и сопровождаются постоянными консультациями. Яркий пример – it-услуги и системы crm (Customer Relationship Management).
• Транзакционные сделки – проводятся довольно быстро. Например, продажа лицензий на программное обеспечение.

5. По территориальному признаку

Здесь все зависит от проживания вашей ЦА. Во всех задействованных регионах компания должна иметь торговых представителей.

Идеальная структура отдела сбыта предприятия – не более 6-7 подчиненных на каждого РОП. Только при таких условиях у него хватит времени на помощь продавцам в осуществлении сделок и контроль за их общением с каждым заказчиком.

Важный момент! Владелец бизнеса не может управлять продавцами напрямую. Эту ошибку часто допускают в розничной торговле. По статусу хозяин фирмы не способен правильно руководить продажами и менеджерами отдела. У специалистов должен быть один начальник – это РОП.

Для справки. Тем, кто не знает профессиональных терминов: РОП – руководитель отдела продаж.

Технология продаж. Этап 5. Организация работы для каждой должности

Кроме того, что вся работа поделена между сотрудниками, организовано взаимодействие, необходимо проделать дополнительную работу по организации рабочих мест.

Для call-менеджера необходимо прописать сценарий звонка, который включает в себя четыре раздела:

• Установление контакта,
• Прохождение привратника,
• Разговор с ЛПР (ЛВР),
• Завершение контакта.

Call-менеджер не должен ничего придумывать, он обязан действовать строго по сценарию. Придуманные и добавленные от себя фразы могут навредить продажам.

Хорошо написанный сценарий дает следующие преимущества:

• Гарантирует определенный процент перевода «холодных» клиентов в «теплых»,
• Снижает психологический барьер для call-менеджера (перенос ответственности за реакцию клиента с call-менеджера на того, кто написал текст),
• Избавляет от необходимости обучать call-менеджера техническим тонкостям (не нужно знать товар),
• Позволяет легко менять call-менеджеров (введение в должность занимает 2-3 часа), резко снижается зависимость от персонала.

Также необходимо собрать информацию о стереотипах и предпочтениях клиентов (с помощью тех же call-менеджеров или менеджеров по продажам) в выбранных сегментах (см. раздел «Маркетинговая часть»). Отталкиваясь от стереотипов, прописать стандартные коммерческие предложения под каждый выбранный сегмент.

Написать одно коммерческое предложение под все рыночные сегменты – это все равно, что стрелять из пушки по воробьям.

Структура отдела продаж

Начать формирование отдела продаж стоит с поиска, сотрудника, который будет отвечать за все каналы сбыта вашей продукции. Как правило этим занимается коммерческий директор или директор по продажам. Но на стадии стартапа как правило владелец бизнеса выступает во всех ролях. Подавляющее большинство предпринимателей на данной стадии останавливает своё развитие так как не понимают, как масштабировать бизнес.

После того как вы определились кто будет отвечать за коммерцию следует определиться с приоритетным развитием отдела продаж. Нужно понять какие каналы продаж (входящие, исходящие, дилерские и т.п.) вы будете развивать и каким вы отдадите приоритет. Делать это нужно после того как вы нашли ответы, на вопросы, которые были описаны в разделе функции отдела продаж. Для лучшего понимания приведу небольшой пример из жизни.

Вы решил продавать бытовые кондиционеры и услуги по их установке и обслуживанию. Продавать было решено через интернет магазин. Позиционировать вы себя решили, как высококвалифицированные специалисты по разумной цене. Естественно сайт уже создали, нужны продажи, этапы построения будут выглядеть так:

1. Найм отдела телемаркетинга по входящим продажам. Написание речевых модулей и стандартов работы. Поиск операционного управленца (супервайзера) и операторов.
2. Настройка контекстной рекламы в интернете. Найм профильного специалиста.
3. Организация размещения пассивной рекламы на территории потенциальных клиентов.

Наверное, это минимальные требования чтобы получить хоть какой-то объём заказов. Если компания совсем маленькая, принимать звонки вы будете сами. Но потрудитесь сделать себе многоканальный номер, обеспечить запись звонков, составить актуальные скрипты продаж. Всё это в последствии вам позволит накопить опыт и передать эту функцию наёмным рабочим.

Такие функции как например, размещение рекламы, считаются вспомогательными и ими не должны заниматься продавцы. Кроме того, такие процессы как найм и обучение персонала не должны отвлекать продавцов от их текущей работы. Хотя возможно применять и наставничество и использовать самостоятельный поиск персонала, но не в ущерб рабочему времени продавца.

#6. Удерживать клиента

В первую продажу особенно важно оказать максимально качественный клиентский сервис. 

Например, если продаете рекламу, в конце кампании сравните результаты с конкурентами, дайте рекомендации по улучшению креатива или таргетинга. Тогда клиент будет ждать от вас экспертного мнения — особенно если такой товар он покупает впервые.

В ситуации, когда человек уже работал по этой категории с конкурентами, но перешел к вам, не забывайте про триггерные поинты, которые его убедили. Если ему продавали менеджерскую поддержку 24/7 или тренинги для команды после поставки оборудования — на момент новой сделки нужно это обеспечить. 

Часто компанию выбирают за то, что менеджер может дать совет. Некоторые клиенты специально спорят с сейлзом, просто чтобы понять, насколько он разбирается в теме. И если вы рекомендуете дельные вещи, о которых человек еще не знает, он это оценит.

Как составляется регламент и что должно в него входить

Регламент можно условно поделить на три большие части: основные положения, где расшифровываются термины, указываются обязанности фирмы и ее ответственность перед сотрудниками, вторая часть, в которой раскрываются обязанности сотрудников, и третья — правила поведения специалистов.

Пример табличного регламента

План регламента: раздел «Основные положения»

В первом разделе с основными положениями необходимо последовательно разъяснить:

1. Определение терминов, которые будут использоваться в дальнейшем. Желательно прописать понятия отдела продаж, системы поощрения, совета директоров и др. Если у вас уже есть документ с терминами, можно сослаться на него.
2. Обязанности фирмы перед сотрудниками. Раскрывая их, вы даете коллективу уверенность в завтрашнем дне, возможность рассчитывать на вас. Стабильность повышает производительность, т. к. человек не беспокоится о завтрашнем дне и может посвятить себя работе. Пропишите информацию о выплате зарплат, условиях работы, способах моральной и материальной поддержки и т. д.
3. Зоны ответственности компании. Это короткий пункт, в котором компания обязуется выполнять взятые на себя обязательства.

Первый раздел регламента — справочный. Он нужен, чтобы не появлялось двойных толкований терминов или необоснованных претензий со стороны сотрудников. В дальнейшем не нужно проводить проверку по этому разделу, т. к. это значительно увеличивает объем информации, которую нужно запомнить менеджеру. Но, если возникнут спорные вопросы, вы сможете обратиться к пояснениям, которые составили заранее.

План регламента: раздел «Обязанности сотрудников»

Раздел обязанностей должен включать пункты, полезные в оценке того, выполняет ли работник свои задачи. Обычно там закрепляются такие моменты:

• подчинение руководителю;
• конфиденциальность;
• план продаж и его выполнение;
• организация рабочего времени;
• планирование работы и др.

Не забывайте, что у каждого специалиста свои обязанности и они должны быть отражены в документе. Четко прописанные обязанности позволяют избежать путаницы, стандартизировать отношения внутри отдела, а значит, каждый будет заниматься своими задачами, а не дублировать работу соседа. Это однозначно поднимет эффективность и позволит сотрудничать с большим количеством клиентов при том же составе отдела.

План регламента: раздел «Правила поведения специалистов»

Правила — наиболее важный раздел любого регламента отдела продаж. Именно здесь прописываются основные требования к сотрудникам: как они должны себя вести с клиентом, руководителем, коллегами. Чаще всего в раздел вписываются следующие моменты:

• следование корпоративным правилам и стандартам. Сразу же убедитесь, что у всех сотрудников есть доступ к соответствующему документу;
• корректное поведение с заказчиками. Пункт должен включать в себя свод правил, где прописано, какие действия менеджера недопустимы, а какие — разрешены. Если у вас есть скрипты и обучающие программы, можно сослаться на них.

Данный раздел регламента дает представление о том, как сотрудник должен выполнять свою работу. На него можно опираться в сложных ситуациях. Он позволяет улучшить отдел продаж, создав стандарты обслуживания клиентов. Это сделает покупателей более лояльными и улучшит климат в коллективе.

Что нужно вписать в регламент: краткий чек-лист самого главного

При разработке регламента работы менеджера по продажам не забудьте прописать следующие моменты:

1. Структура отдела: кто в него входит, какие есть должности, где отдел находится в общей структуре компании, с кем взаимодействует.
2. Стандарты работы в CRM, если вы ее используете.
3. Доступные вспомогательные инструменты, к примеру, скрипты продаж, коммерческие предложения, презентации.
4. Описание системы отчетности, которую должен использовать менеджер для подтверждения эффективности своей работы.
5. Действия на случай непредвиденных ситуаций (если они не прописаны в должностной инструкции).
6. Правила ведения клиентской базы, система взаимодействия с разными типами клиентов (потенциальные, постоянные).
7. План продаж.
8. Система учета и контроля рекламы. Тут нужно учитывать каналы привлечения, сколько клиентов пришло по каждому типу рекламы, сколько — что-то приобрело.
9. План-график рабочей недели.

Часть из перечисленных выше документов у вас уже должна быть. Какие-то моменты прописаны в должностной инструкции, какие-то — в корпоративных стандартах и т. д. Регламент объединяет в себе всю главную информацию, которая относится к отделу продаж, а также дополняется специфичными данными, важными для эффективной работы подразделения.

#2. Выделять на сделку адекватное время

Иногда сделка закрывается за 3-4 дня, а бывает, за год. Все зависит от вводных: 

• рыночные позиции клиента
• решение, которое ему продаешь
• стоимость этого решения
• полномочия человека, с которым общаешься

Например, вы продаете решение транснациональной компании, обсуждаете проект 2-3 месяца, а потом там резко меняется команда. И хорошо, если кто-то помогает передать информацию — зачастую же люди просто уходят, а прежние телефоны и имейлы не работают. Начинаете заново. 

Еще многое зависит от бюджетов. Ситуация из рекламы: если говорим о размещениях за $5–10 тыс. за кампанию, сделку можно закрывать достаточно быстро — несколько дней или недель. Но если речь о , которые стоят миллионы долларов, потребуется больше времени. 

Сделка, которую закрыли слишком быстро, может принести проблемы. Например, не успели обсудить детали и подсветить важные моменты, и у клиента сложились одни ожидания, а у вас — другие. 

Сделать так, чтобы человек купил первый раз, — большая работа. Но еще сложнее организовать все, чтобы клиент остался и дальше развивался с вами. В случае с В2В-продуктом не должно быть обманутых ожиданий, а в супербыстрых сделках такая опасность есть.

Отрицательная мотивация отдела продаж B2B

Иногда продавцов нужно штрафовать. Это касается грубых нарушений моральных норм и правил, например продавец нагрубил клиенту, нарушает дресс-код в одежде. Все штрафы и их величину стоит доводить до сотрудников заранее, а не выставлять после совершенного поступка.

Также принято держать работников в тонусе, не давать расслабляться, укреплять соревновательный дух между менеджерами. Если продавец несколько месяцев подряд не выполняет план, его увольняют. Используя этот метод, вы облегчите жизнь не только себе, но и сотруднику, который выбрал для себя неподходящую сферу деятельности, но понять это не может. Такие люди имеют отрицательный результат своей работы, потому что потерянные ими клиенты, попав к другим менеджерам, могли стать постоянными, на их привлечение потрачен рекламный бюджет.

Применяя наказания, стоит следить за состоянием своих продавцов и атмосферой в коллективе. Например, если в компании увольняют менеджеров, у которых в течение трех месяцев не выполнялся план, а внешние факторы и физическое состояние не учитываются, отношения в такой фирме складываются недружелюбные, настроение у людей подавленное.

Как применять коэффициент ROS – рентабельность продаж

Продажи в абсолютном выражении – это суммы, поступающие на счет компании, но информацию о том, насколько продажи эффективны, дает рентабельность продаж (Return On Sales (ROS)). Она рассчитывается как отношение операционной прибыли к выручке:

ROS = Операционная прибыль / Выручка

Рентабельность продаж характеризует эффективность ценовой политики и контроля над издержками, показывая, какая доля прибыли содержится в каждом полученном рубле выручки.

Если учетные системы позволяют распределить операционные расходы по производимым продуктам, мы можем рассчитать рентабельность продаж по каждому продукту и сопоставить вклад любого из них в общую рентабельность (см. таблицу 7).

Таблица 7. Рентабельность продаж в разрезе номенклатурных единиц за 2014–2019 годы

	2014	2015	2016	2017	2018	2019
ROS	15,0%	15,0%	14,0%	13,1%	12,5%	12,1%
в т.ч.:
мишки	4,0%	4,8%	5,0%	5,0%	5,0%	5,0%
мышки	24,0%	25,9%	25,0%	25,0%	25,0%	25,0%
шалунишки	20,0%	20,0%	20,0%	20,0%	20,0%	20,0%

Из расчетов видно, что рентабельность продаж в среднем по компании снизилась, хотя по всем номенклатурным единицам выросла. Все дело в том, что сильно снизились продажи самого рентабельного продукта – мышек, а выросла, и очень заметно, реализация низкорентабельных продуктов.

Как должен работать идеальный отдел продаж

Каждый руководитель стремится к идеалу. Идеальный отдел продаж, прежде всего, должен много продавать. И вся его работа сводится к тому, чтобы увеличить продажи. Но для того, чтобы их увеличить, необходимо привести в норму многие показатели.

Основные показатели идеальности:

1. Эффективность. Эффективность отдела зависит от его менеджеров. Установили, что чтобы считаться эффективным сотрудником, нужно продавать хотя бы в двадцать раз больше свой заработной платы. Добиться этого не просто, но стремиться к этому нужно всегда;
2. Порядочные сотрудники. Этот показатель влияет на качество данного структурного подразделения. Если сотрудники недобросовестные, то это может в дальнейшем отразиться на репутации компании. Все мы знаем, как часто продажники пользуются «системой откатов»;
3. Равноправие. Обязанности должны быть равномерно распределены между сотрудниками отдела. Условия работы должны быть одинаковыми для всех, чтобы не сеять зависть, недовольство;
4. Самостоятельность. Хороший отдел должен выполнять свою работу качественно даже в отсутствии руководителя;
5. Взаимозаменяемость. При отсутствии кого-либо из сотрудников, работа не должна становиться менее продуктивной;
6. Реализация задач (планов). Идеальный отдел продаж должен выполнять или перевыполнять поставленный перед ним план продаж.

Ниже хотелось бы остановиться на немаловажной теме, теме лидов. Лиды – это так называемые потенциальные клиенты, которые заинтересовались товаром или услугой, но пока не стали Вашими покупателями

Лиды – это так называемые потенциальные клиенты, которые заинтересовались товаром или услугой, но пока не стали Вашими покупателями.

Когда человек считается лидом:

• Потенциальный покупатель подписался на Вашу рассылку;
• Потенциальный покупатель заполнил форму заявки, среагировав на рекламу;
• Потенциальный покупатель сам ищет Ваш товар или услугу;
• Потенциальный покупатель добровольно оставляет свои контакты во время анкетирования, опроса, конференции.

Существует определенная градация лидов:

1. Холодный тип. Они уже имеют представление о Вашем продукте, но потребности купить его, у них не появилась. С такими лидами работать нелегко, приходится затрачивать немало времени, для того, чтобы у них появилась реальная заинтересованность. Маловероятно, что они станут Вашими покупателями в ближайшем будущем.
2. Теплый тип. У них уже сформировалось желание и потребность к покупке, но они сомневаются. Они выбирают продукт, сравнивают его свойства с другими, знакомятся с отзывами. Работать с такими лидами тоже непросто, но вероятность, что они станут Вашими покупателями гораздо выше.
3. Горячий тип. Такие лицы уже созрели и готовы к покупке, поэтому вероятность, что они станут Вашими покупателями, очень высокая. Остались незначительные нюансы и Ваша задача их грамотно преподнести и не спугнуть клиента.

Стоит отметить, что к каждому виду лидов нужен свой подход, определенные хитрости, стратегии, скрипты примерных разговоров. Сотруднику отдела, занимающегося продажами нужно уметь распознавать эти типы, чтобы правильно себя вести и увеличить свои шансы к продаже.

Специфика продаж B2B

Специфика работы в сегменте В2В заключается в том, что количество клиентов ограничено и одна крупная продажа способна принести более половины месячной прибыли всей компании. Таким образом, ориентация на корпоративных клиентов приводит к тому, что построение эффективной системы сбыта и собственно действия менеджеров по продажам во многом определяют успех бизнеса.

При этом, несмотря на кажущее различие между продажей IT проектов и офисных перегородок, методы построение системы продаж на этих рынках будут во многом схожими.

Рассмотрим те факторы, которые оказывают наиболее заметное влияние на структуру отдела сбыта:

1. Сложность самого продукта приводит к тому, что менеджеры по продажам должны быть экспертами в своей области. Более того, необходимо оказывать им всякое содействие в том числе обеспечивать консультационной поддержкой по продукту.
2. Длительный цикл продаж подразумевает большое количество рутинной работы и делегирование части ее ассистентам.
3. Большой разброс по объемам потенциальных сделок предполагает формализованное распределение потоков заказов по разным отделам.
4. Потенциальная сильная зависимость от постоянных клиентов может потребовать выделения отдельных менеджеров или отделов для их обслуживания.

I этап: разделение функций

Разработка структуры компании начинается с осознания того, какие функции выполняют ваши сотрудники, и какие должности необходимы для реализации тех или иных задач. Для этого:

1. Проанализируйте деятельность каждой рабочей единицы в компании. Определите зоны ответственности и распишите её функции. Может оказаться, что один сотрудник выполняет функцию и бухгалтера, и операционного директора, и менеджера по продажам. Это разные функции. И те функции, которые не соответствуют должности сотрудника, нужно распределить между соответствующими должностями или взять на функцию отдельного человека. Картина, когда один человек отвечает за многие задачи, как правило, наблюдается в стартапах и небольших бизнесах, но с расширением штата и ростом компании подобное положение может замедлять масштабирование и создавать коммуникационные трудности в команде. Необязательно моментально брать на должность отдельного сотрудника, но отразить данную функцию в структуре необходимо.

1. Когда функции разделены, для каждой из них прописывается результат её деятельности. Например, результатом деятельности маркетолога может быть реклама, которая приводит новых клиентов. Результат деятельности бухгалтера — вовремя и правильно сделанный годовой отчёт. Также за каждой функцией закрепляется конкретный сотрудник. Поэтому если у вас не хватает людей в штате, выделенные функции закрываются людьми, которые уже работают в вашей команде.

1. Далее для должностей прописываются KPI или ключевые показатели эффективности. Простыми словами, это то, в чём можно измерить работу конкретного сотрудника, и то, за что вы готовы платить зарплату. Если за увеличение KPI вы готовы увеличивать зарплату, то метрика выбрана правильно. Например, KPI маркетолога — 100 привлечённых клиентов, а не 10 красивых красочных баннеров (которые вовсе могут не привести клиентов).

Создание Sales Map — карты развития и стандартов работы менеджера по продажам

Это удобно делать с помощью документа, отражающего все этапы работы с клиентами, стандарты и специфику продаж с учётом особенностей услуг/товара и компании. Проще говоря, это подробный мануал о том, что за продукт, кому и как именно его нужно продавать.

Для онбординга новых сотрудников в карте важно отразить:

• список норм и правил;
• базу знаний;
• возможность сохранить и совершенствовать опыт;
• оценку действий сотрудника;
• достижение стандартов обслуживания.

Если говорить о трудностях, такую карту очень сложно составлять. И ещё сложнее поддерживать.

Все процессы обработки заявки отражены в стандартах работы. Мы использовали воронку, все статусы, задачи менеджера на этапе воронки, расписали ключевые стандарты и можем их дополнять постепенно под каждый пункт или раздел.

Для обучения новых сотрудников мы используем AcademyOcean. Для программ такого типа главное, чтобы была возможность чётко создать уроки, посмотреть, кто и сколько времени потратил, результаты квизов.

В CRM-системе единое рабочее пространство со всеми этапами сделок. Для каждого этапа указаны:

• список соответствующих статусов (заявки);
• рекомендуемый период пребывания сделки на том или ином этапе. Должен быть триггер, который определит, передержал сейлз заявку в воронке или нет. Если да, у нас действуют пуши для менеджера, уведомления для руководителя, чтобы контролировать такие процессы;
• ограниченный список дальнейших шагов;
• автосценарии и напоминания;
• параметр отображения (количество, деньги, срок);
• карточка данных по клиенту;
• лог звонков, переписки и комментариев менеджера;
• подзадачи к заявке (pre-sale, договоры, счета и так далее).